Har du mot nok til å innrømme at du har lært noe nytt?

LinkedIn forteller meg at jeg har vært team-og lederutvikler i 14 år. Det har gått så fort at jeg ikke helt har fått det med meg at det har vart så lenge. Min CV er full av morsomme roller, flere som leder, som stort sett har vart i 4-5 år. Jeg er en forandringsagent i min sjel, og ser raskt mye som bør rettes opp. Heldigvis lærte jeg en del på veien, og vet at jeg var best på slutten av mitt lederskap. Jeg tror folkene rundt meg hadde det stadig bedre, da jeg fikk større syn for relasjonsledelse, lærte mer om meg selv og hvordan jeg ble opplevd, justerte stilen noen og erkjente at folk hadde andre behov enn meg i arbeidshverdagen. Og ikke minst hadde jeg erfaring som gjorde at min kapasitet til å stå i kriser og samtidig romme alt det andre som kreves av ledere hadde økt, også det mellommenneskelige.

I løpet av 14 år som team- og lederutvikler har jeg møtt mange veldig flinke ledere. Noen av dem har jeg hatt oppdrag for fra første dag som konsulent og helt opp til i dag. Det har vært en utrolig glede å få lov til å være bakspiller for flinke folk. Drøfte, støtte, utfordre, inspirere og være kontainer. Hver leder har sine helt unike behov som de uttrykker på sin måte og jeg ble kjent med metoder som gjør at det er lett å snakke om disse forskjellene. 

Disse årene har jeg vært utsatt for massevis av evalueringer. Heldigvis, siden jeg lever av at folk snakker godt om meg, har jeg som regel kommet godt ut av evalueringene. Men det er noe som har slått meg lenge, og som det kan være nyttig for dere der ute å få et oppspill til å tenke litt på: Effekten av mitt arbeid er avhengig av hvordan ledere bruker kunnskapen mellom samlingene. Det gjelder både ledercoaching og teamutvikling. 

Mot til å bruke kunnskapen

Om en leder har mot til å bruke kunnskapen etter at den er ervervet, gir det betydelig mereffekt av vår felles tid sammen enn om de ikke gjør bruker den kunnskapen som er formidlet. Jeg sier MOT, da ledere skal ha et bevisst forhold til at de faktisk har lært noe nytt, og dermed ikke er perfekte ledere selv. Og at de anerkjenner den nye kunnskapen og bruker deg inn i deres konkrete lederhverdag.

Topplederen har størst betydning. Jeg har hatt mulighet til å sammenligne virksomheter innen samme bransje flere ganger. I to store virksomheter som jeg jobbet med over flere år og møtt mange toppledere, mellomledere og medarbeidere som jobber med det sammen. De vil nok si, i begge virksomhetene, at jeg har gjort en god jobb.

For mange avdelinger er utbyttet svært godt, fordi lederne tar prosessen de har satt i gang på alvor. Mens i andre kan jeg komme fra gang til gang og oppleve at det er som om jeg er en øde øy de besøkte, som ikke har noe med deres virkelighet å gjøre. Jeg kan jo selvsagt ha grunn til å gå i meg selv som prosessleder når det skjer, og noen gang har jeg ikke vært god nok - da har jeg innrømmet og gått i diskusjon med lederen om forbedringer av mitt opplegg.

Prioritere, finne mulighetsrom og balansere oppgaver og relasjoner

Men de fleste gangene det skjer har lederen ikke gjort jobben sin. Disse lederne har en tendens til å drukne i sine egne prioriteringer. De ser ikke hvordan de skal finne rom til å følge opp samlingene. Noen ganger får vi heldigvis knekt kodene til å finne disse rommene slik at det skjer i praksis, mens andre ganger finner ikke ledere mulighestrommet, kanskje fordi de ikke har det vi kaller et lærende tankesett: åpenhet for at det finnes andre måter å operere på. 

Mange sliter med å finne balansen mellom oppgaver og relasjoner til medarbeidere. Rapporter, turnuslister, HR-system, møtevirksomhet i konsernet, - unnskyldningene er mange. Det er ikke vanskelig å forstå, men det vitner om og fører til stagnasjon – ikke utvikling. Er du der som kulturskaper, verdiformidler, håpsformidler, bekrefter og inspirator? Eller drukner dette i den perfekte rapporten, deltagelse i mer eller mindre betydningsfulle møter, ønske om å være populær og dermed FOR tilgjengelig i detaljene. 

Å gi en ledergruppe en oppgave i hva de ville valgt å bruke tiden på om de hadde 10% mindre fysisk tid på jobben enn de har i dag, gir mange en aha-opplevelse. 

Ta i bruk felles språk for effektive team

Om vi som team har valgt å bruke en metode som skaper felles språk, som kjennetegner effektive team, så krever det at det språket blir brukt i arbeidshverdagen. Det kan oppleves kunstig i starten, men blir det stadig mindre komplisert å bruke når alle gjør det. Når vi kan ha litt humor rundt ordene og uttrykkene i det nye språket, og identifiserer at det skaper mindre friksjon og større forståelse, slik at vi vi kjappere kan identifisere det vanskelige. Det blir lettere å innrømme feil og være åpen om vansker. Vi kommer raskere videre i vanskelige prosesser som ellers ville stått på stedet hvil og tappet energi. Ledere som ikke tørr å bruke det nye språket, som bukker under for usikkerheten og frykten for å bli opplevd som rar, og som ikke tåler at noen er kritiske til dette nye, mister både muligheten metodikken gir og risikerer å få svekket sin autoritet

Forene kunnskap og erfaring med refleksjonsrom - for en lærende kultur

- Jeg elsker å jobbe med utvikling, også av meg selv, sa en leder ved oppstarten av samarbeidet. Og jeg som konsulent må innrømme at uten henne hadde ledergruppen hennes vært nokså krevende å jobbe med: De var en gruppe ledere som mangler tid, overskudd og erfaring med refleksjonene rundt egen fungering. De forteller hva de gjør, forsvarer seg, og inviterer ikke til å se elefanten fra ulike sider. Klokskap i ledelse handler nettopp om å forene kunnskap og erfaring med felles refleksjon, der vi også lufter usikkerhet eller inviterer til å komme med innspill. Når lederne formidler denne holdningen til sine i personalmøter og i fellesrom, blir det til slutt en lærende kultur der vi føler oss trygge til å dele, utvikle oss og i denne sammenheng, bruke den kunnskapen og språket vi lærer gjennom å bruke en ekstern konsulent. 

Øke eget refleksjonsnivå om egne fallgruver

En morsom seanse var der en leder formidlet at hun egentlig følte at hun nå var tilbake slik hun var før prosessen med meg hadde begynte. Hun hadde vært gjennom tøffe tak som godt kunne forklare at hun ikke hadde vært på sitt beste en periode. Men slik hun formulerte seg kunne de rundt henne, det vil si ledergruppen hennes, få inntrykk av at hun egentlig ikke hadde hatt behov for ekstern hjelp fra konsulent - hun hadde bare hatt det vanskelig. Hun ble skikkelig satt på plass av de andre. Den psykologiske tryggheten var heldigvis blitt stor nok til at de kunne ha humor på det og hun selv forstod hva hun hadde formidlet, en fallgruve til den personlighetstypen hun var - at hun alltid var best – og jeg ble lettet da hun kunne le av seg selv og sitt automatiske mønster

For noen personlighetstyper er det vanskelig å finne språk for at de selv har noe å lære, at de ikke er best hele tiden, og at de innimellom bommer. Det kan bli skikkelig pinlig for disse lederne når de andre ser megetsigende på hverandre, diskret rister på hodet eller himler med øynene. Heldigvis var refleksjonsnivået om egne fallgruver hos denne lederen så godt, at hun tok den ballen som ble returnert til henne og satt den i mål med å le av seg selv. Gjennom det økte selvsagt hennes autoritet.

Hva bør ledere gjøre:

Ta på alvor det som blir avtalt skal skje mellom prosess-dagene, med ledergruppen eller teamet.

Om det av en grunn ikke blir mulig, formidle til medarbeiderne at dette ikke er er gunstig, og at du vil beramme ny oppfølging.

Lag en egen plan for oppfølging, dag for dag, for å ta i bruk det som er lært. 

Bruk lærdommen og språket i skriftlig informasjon, i personalmøter, i temamøter og drøftinger.

Formidle hvordan de selv har hatt nytte av læringen.