Ferskinger i arbeidslivet og utfordringene – hva er smart ledelse av nye generasjoner?
Hva må vi som ledere ta inn over oss, akseptere, romme og gjøre noe med?
I jobben min møter jeg mange flinke, frempå, reflekterte ferskinger. Jeg kan bli overrasket over hvor sterke de er til å diskutere og presentere, og vet at de drilles i dette i norsk skole, helt fra første klasse. De kjenner ofte veldig godt etter hvordan de har det – med et velutviklet språk rundt følelser og behov. Jeg møter også mange flinke, sterke ledere som gjør en fantastisk jobb med å gi mange ferskinger en god start på arbeidslivet.
Jeg har jobbet med team og ledelse i små og mellom store virksomheter i 12 år. Selv om vi har hørt om de ulike generasjonsforskjellene lenge, så opplever jeg at i de siste to årene har blitt betydelig mer frustrasjon rundt ferskingene i arbeidslivet fra ledere. Noen av virksomhetene jeg har jobbet med rekrutterer mange unge, ofte rett fra skolebenken. Helse og omsorg, rusinstitusjoner, barneverntjenesten, skole, ideelle tiltak, kommunikasjon. Dette er virksomheter med en del turnover, og som kan slite med å få nok kvalifiserte medarbeidere. Virksomheter/Bransjer der det er konkurranse om arbeidskraften. Lederne sier de møter mange motiverte, flinke, arbeidsomme medarbeidere, men at de snakker om arbeidslivet på en annen måte enn før – og bruker egenmeldinger på en ny måte.
En avdelingsleder i en virksomhet med 16 avdelinger fortalte at de hadde hatt økning i sykefraværet fra 1,8 prosent før Covid i 2019 til 4,5 prosent i 2023. Og økningen var størst blant de aller yngste arbeidstakerne. Og ikke bare det – de yngste hadde spesielt mye av endags-egenmelding.
Jeg bragte dette opp i en samtale med en gjeng unge arbeidstakere, som selv var både pliktoppfyllende og arbeidsomme. De uttrykte noe som overrasket: om de selv ikke tok endags-egenmelding, så kunne de godt forstå det. Det var jo forebyggende mot utbrenthet. Om du er sliten en dag, så er det bedre å ta en dags fri, i stedet for å bli langtidsborte.
En leder i en annen bransje sa det slik: Vi har mye mer endags-fravær. Holdningen er: jeg er ikke i form, vil unngå å bli syk, må ta det med ro. Dette er veldig rart for meg som oppdratt med å gå på jobb og prøve, og så gå hjem, om jeg føler meg litt pjusk.
Jeg får også høre om unge som:
Ikke møter på jobb og som heller ikke sier ifra – og som reagerer negativt på at lederen ringer dem opp for å høre hvordan det går
Kommer for sent og overlater jobben til arbeidskameratene – tar mindre hensyn til arbeidsfellesskapet
Blir hjemme fordi de er trøtte, slitne eller lei seg
Føler seg krenka når de får tilbakemelding fra sin leder
Hva forventer generasjon Y og Z, og hvorfor har det blitt slik?
Barn født på 1980- tallet og frem til 1996 betegnes gjerne som generasjon Y. De er opptatt av å gjøre fornuftige valg, oppleve mestring og er opptatt av trivsel. (Opinion) De ønsker et godt sosialt miljø, og spennende og utviklende oppgaver, frihet og fleksibilitet, og å bli verdsatt for sitt bidrag. En generasjon som har sine forventninger og krav til motivasjon, men også balanse mellom jobb og arbeid.
Generasjon Z er oppvokst i en mer digital tid. De er enda mer opptatt av en fleksibel arbeidshverdag, samtidig som de ønsker seg tett oppfølging. Generasjon Z er betegnelsen på generasjonen som er født fra slutten av 1990-årene og til cirka 2010-årene. Det snakker mer om god psykisk helse, og vil ha støtte til å få det. De har brukt digitale løsninger og internett fra de var svært små. De har god kompetanse på digital teknologi og sosiale medier, men oppleves å være avhengige av å bruke mobilen kontinuerlig. En ung butikkleder sa det slik: De gjør bare det jeg har sagt uttrykkelig at de skal gjøre, jeg må også gi dem en tidsramme, og de gjør ikke mer enn de må før de dukker ned i mobilen. De kommer gjerne for sent uten at det ser ut til å plage dem – selv om det går ut over de andre som er på jobb. De som er født i 2003 er verst, sier han med trykk. Er det en effekt av covid-nedstengingen?
Disse generasjonene vil ha gode opplevelser på fritiden og ha energi til å ha det gøy utenom jobben. De er opptatt av å ikke slite seg ut og bli utbrent som generasjoner før dem, og som ikke vil bruke fritiden til å lade opp til å kunne ha energi til jobben.
Hva slags skole har de vokst opp i? Som en 20-åring sa det: «Vi har oppfølging hele tiden, har fått støtte og blitt tatt på alvor i alt. Vi forventer det også når vi går ut i jobb.» Unge mennesker som vokser opp i dag er vant til å bli lyttet til, ha medbestemmelse og få omsorg. De er vant med at læreren har en svært elevsentrert undervisning. Her applauderes elevenes innspill. Kan hende preger disse erfaringene fra skole og utdanning også unge arbeidstakeres forventninger til arbeidsgiverrelasjonen?
Hva står disse generasjonene i:
De sliter med prestasjonspress, psykiske problemer og ensomhet, og kan ha høyt fravær
Covid-nedstengingen rammet ungdom spesielt, og det har hatt en psykisk kostnad.
De har opplevd store teknologiske endringer – mobil og SoMe – og ikke minst TikTok – som påvirker selvfølelsen og forståelsen av verden.
Krig og elendighet, sprø verdensledere og en klode som varmes mye raskere enn fryktet – selv om nettets algoritmer beskytter dem mot en del av det negative, som en ungdom sa det – feeden er fylt opp av det de har vist interesse for og det er ikke krig og klima.
Jobbene er krevende på andre måter enn før – vi må være gode digitalt, kunne skrive rapporter, registre og kontrollere det meste, med digitale tidsfrister.
Livet er praktisk tilrettelagt, vi kan få tak i alt vi vil via nettet, men følelsesmessig har det blitt mer krevende. Normale følelser blir psykeliggjort, som Shazia Majid skrev i en artikkel nylig. Hun skriver også:
“Vi har ikke fått en generasjon som ikke tåler noe, snarere en generasjon som står i for mye.”
Og selv om de er gode digitalt, har blitt drillet i selvrefleksjon, gruppearbeid og presentasjoner, er overgangen til arbeidshverdagen krevende for mange. De må opparbeide jobbkondis og det tar tid. Kjenner de for mye etter vil de kjenne at det er uvant og de blir slitne.
Hvilket spenn står ledere i?
Hvordan skal ledere møte dette – skal det møtes med disiplin og oppdragelse eller fleksibilitet eller tilpasning – eller litt av begge deler?
Det er vel ingen leder som ikke har fått med seg at relasjonsledelse er viktig. Men ledere må likevel balansere sin relasjonsledelse med å sikre at oppgavene de har blir utført, alle datasystemer og rapporter blir skrevet, at økonomien er under kontroll og de økonomiske resultatet er positivt, at kommunikasjonen er transparent, og at de holder seg oppdatert med utviklingen innenfor sitt område og sikrer at virksomheten har nok utviklingsprosjekter i gang. De må balansere behovet for effektivitet og kontroll, med ønsket hos medarbeidere for frihet, medbestemmelse og selvrealisering.
Ledere uttrykker at de opplever at samtidig som kontrollrutinene og rapporteringssystemene blir mer omfattende, rigide og tidskrevende, bør de helst bruke mer tid på følge opp medarbeidere. Spesielt de unge medarbeiderne uttrykker behov for tettere oppfølging, en mer stimulerende arbeidshverdag i kontinuerlig dialog med ledere. En leder gav uttrykk for til en ny medarbeider at det forventes at medarbeideren jobber selvstendig – den unge medarbeideren ble overrasket – det hadde hun ikke hørt før. Leder uttrykte at når hun har fått en oppgave regner en med at den blir utført om en ikke hører noe, eller at en sjekker om det er en viktig oppgave som leder bør være orientert om. Mens medarbeidere er vant til og opplever at de trenger å være i kontinuerlig dialog med lederen, også om ordinære arbeidsoppgaver.
Mange ledere er selvgående, uttrykker lite behov for å bli sett og opplever det unødvendig å gi tilbakemelding på forhold som bare er å gjøre jobbe sin. En leder uttrykte det slik: Vi ledere er vant til at jobben er så spennende og utviklende, men de unge medarbeidere ser på jobben annerledes. En sa: Må jeg bruke tid på noe som ikke er faglig rettet, så blir jeg sur. Det er misbruk av tiden min. En annen sa: De unge vil gjerne at vi skal spise lunsj sammen og vil gjøre slike sosiale aktiviteter i arbeidstiden. Jeg er ikke slik. Jeg er altfor operativ. Har ikke behov for småpratet. Å tilpasse seg og skape ny praksis er svært krevende har det vist seg for mange ledere. Å finne et nytt språk og reaksjonsmåter for å møte nye generasjoners språk og tilnærming krever fleksibilitet og nysgjerrighet som krever tid og overskudd som ledere kan uttrykke at de ikke har. Samtidig er det som professor Tom Karp skriver: Det er utrolig mange gode nok ledere der ute, men de fleste har noe å gå på når det gjelder å behandle mennesker.
Å ta hensyn til «det som for mennesket er best» (Aristoteles) er ikke alltid like enkelt. Spesielt når det fokuserer på krav, effektivitet og resultater, og at ledere blir vurdert på det grunnlaget. Har vi bevissthet rundt forpliktelsen vi har som ledere til å bidra til menneskelig utvikling, og utvikle menneskers potensiale? Ha en menneskeorientert lederstil, som kan balansere fokuset på mennesket med fokus på oppgavene, resultatene og utviklingen. Skape trygghet, mot og et godt utviklingsklima. I en nyutgitt bok som heter Klokskap og ledelse leser vi: Vi trenger å få til en form for læringsledelse hvor relasjonelle ferdigheter knyttet til å lære fra seg og lære til seg, utvikles mellom lærer og lærende i en samhandlingsprosess. Det vil si at ledere også har evne til å lære fra sine medarbeidere. Noe vi trenger mer enn noen gang. Du har større betydning enn du kanskje tror og føler i din lederrolle. Snekkerlærling Thomas uttrykte det slik: I min første jobb hadde jeg en leder som bare var opptatt av seg selv og jeg fikk opplevelsen av at jeg ikke betydde noe. Heldigvis er mine nye leder helt annerledes – han sier han setter pris på at jeg kommer, kommenterer det jeg gjør og ser glad ut når han møter meg. Det er mye lettere å velge å gå på jobb på en dårlig dag med denne lederen.
Smart ledelse av ferskingene i arbeidslivet
Forventer den nye generasjonen noe vi alle burde forvente av vår arbeidshverdag og våre liv, uansett om man er 25 eller 60 år? Bli hørt, sett og verdsatt, og ha balanse mellom jobb og fritid. Å bli fulgt opp og anerkjent for vår innsats, åpenhet for å snakke om det vanskelige, bli tatt på alvor rundt bekymringer om jobb, være en del av et lag og et fellesskap, bli etterspurt når de er borte og få anerkjennelse når de kommer på jobb, ha fleksibilitet i livet, og tilrettelegging på arbeidsplassen og bli tatt på alvor, fulgt opp og at ting blir tatt tak i raskt?
Kanskje vår generasjon av plikt og ansvar, uavhengighet og seg selv nok, nå må ta rev i seilene og se at det er andre holdninger som skaper gode resultater?
Noen konkrete tilnærminger:
Realitetsorienter arbeidstaker i rekrutteringsprosessen og tydeliggjør forventninger ved oppstart - ta on-boardingen på alvor
Se medarbeidere og skape en relasjon til medarbeideren – bli medarbeiderens førstevalg når de trenger noen å snakke med. Få gode personlighetsverktøy i kommunikasjonen og nærværsarbeidet – som skaper språk for forskjeller og rommer fallgruver, følelser og utviklingsveier.
Bli kjent med deg selv som leder – hva er automatisk og som jeg vil forsvare er viktigst, hva må jeg øve på i møte med medarbeidere – jeg blir stadig overrasket hvor lite innsikt ledere har i sine automatiske reaksjonsmønster som er mer preget av personlighet enn av medarbeidernes behov.
Skape team to-og-to som kan bistå hverandre – skape sosialt fellesskap på jobben, der medarbeidere støtter og hjelper hverandre – og har psykologisk trygghet til å si ifra.
Identifisere den kompetansen eksempelvis på digitale medier og presentasjonsteknikker, som de har en mer naturlig forhold til enn vi har vokst opp med.
Skape fleksibilitet der fleksibilitet ikke fantes før – som en leder sa i frustrasjon nylig!
Oppsummerende spørsmål:
Tilrettelegger vi nok og har tett oppfølging på en måte som skaper godt arbeidsmiljø og forebygger fravær?
Tar vi all jobb-bekymring på alvor, selv om det er lite og vi ikke forstår, og er tidlig nok på ballen?
Anerkjenner og verdsetter vi de som møter opp på jobb hver dag?
Sikrer vi at medarbeiderne har kompetansen de trenger for å føle seg trygg – gir de relevant kunnskap?
Involver vi oss sammen med dem i prosessen, gir ansvar og ser dem i den normale arbeidshverdagen?
Fokus i paneldebatten på Arendalsuka
1. Hvordan opplever dere situasjonen for ferskingene i arbeidslivet – hva kjenner dere igjen, hva må vi akseptere og hva kan dere legge til?
2. Hva er utfordringene som leder i dette spennet mellom generasjonene eller holdningene? Ledere er ofte valgt fordi de er mest pliktoppfyllende, selvsikre, tiltaksorientert og arbeidsomme. Hvordan romme de som har vokst opp med andre forutsetninger i oppvekst og utdanningssystem?
3. Hva har dere erfart er smarte grep, og hva av nye tiltak undersøker dere muligheten for å gjennomføre?
Medvirkende i panelet var:
Silje Herbrandsen-Mesgarzadeh, Områdeleder, Frelsesarmeens Rusomsorg
Petter Skippervold, Daglig leder, Mindshare Norge
Hege Westad, Barnevernsleder/Seksjonssjef, Gamle Oslo Barneverntjeneste