Kan personlighetene bli for forskjellige?

Inne i et nytt år har jeg tatt et tilbakeblikk på møtene med klientene mine i året som gikk, og ett spørsmål sitter jeg igjen med: Hvor store personlighetsforskjeller klarer vi å leve med over tid? Mangfold gir bedre resultat sies det, men hvor mye mangfoldighet klarer vi når det gjelder personlighetstyper? 

Ledertyper som blir valgt oftest er de fremoverlente, raske, selvsikre og målrettede. De overbeviser ofte i intervju, skaper entusiasme hos styret, fremstår positive og iderik, virker som de ikke er for dramatiserende, og tar lett tak fort. 

Kvalitet og fart er ikke alltid sammenfallende. Derfor trenger disse typene ofte personer ved sin side som er grundige, pliktoppfyllende og detaljorienterte – eller faglig solide, harmoniorienterte og rolige. Men er det like lett for disse forskjellige typene å jobbe sammen? 

I starten går det kanskje bra, men på lenger sikt kan slitasjen bli for stor. Blir det mye stress og press i arbeidssituasjonen, som gjør at vi ikke står fram som den beste utgaven av oss selv, kan det først smelle eller bygge seg opp ulevelige spenninger. 

Konsekvensen for mange er at de må skille lag. Å velge seg vekk fra en rolle fordi motsetningene blir for store, eller å bli valgt vekk, er vondt og krevende, og trenger ofte lang tids bearbeidelse. Og det kan bli dyrt for virksomheten. Det finnes mange grunner for å se nærmere på hvordan konflikt mellom ulike personligheter kan forebygges.

Her er fire tiltak du kan ta i bruk om personlighetene blir for forskjellige:

Bli kjent med det som er blindt

Hvordan vi virker på andre er ofte blindt for oss - eller delvis blindt. Vi kan ha en slags opplevelse av hvordan vi virker på bakgrunn av tilbakemeldinger vi har fått eller opplevelser vi har hatt i møte med forskjellige typer. Men hvor mye våre personlighetstrekk preger oss er ofte blindt:

• En innadvendt person vet ikke om hvor bortvendt og avvisende de kan virke på andre og hvor vanskelig det kan være for andre å ta initiativ eller kontakt

• En følsom person forstår ofte ikke at utlegging av store og små følelser oppleves unødvendig dramatiserende og skaper avmakt hos de som ikke har det slik

• En grundig persons grundighet strekkes i andres opplevelse ut i det absurde, der den andre ser muligheter i godt nok

• En engasjert person vet ikke hvordan det voldsomme engasjementet kan kvele andres engasjement og hvordan det også kan oppleves aggressivt og påståelig

I affekt kan vi karakterisere hverandre hardt og direkte, og det som skjer i affekt er det lett å vifte vekk som overdrivelse og projisering. Rettferdiggjøring av handlingene våre en velbrukt strategi for unngå å innse at vi har trekk som står i veien for oss. Stolthet kan gjøre at vi unngår å gå inn i det vi fornemmer er vanskelig, og da er projisering et effektivt verktøy. 

For å kunne forebygge det som over tid sliter på andre, må vi få større innsikt i hvordan vi oppleves av nettopp de som er forskjellige fra oss selv. 

En metode for innsikt er å identifisere de gangene du blir skikkelig trigget, kjenner forakt, irritasjon, ønsker å fordømme - jo sterkere følelse desto bedre mulighet for læring. I disse triggerne finner du ofte innsikt i det du trenger for å forstå – hva som skaper uro hos andre i møte med deg. 

Hvis du irriterer deg over latskap, så vil det motsatte være den potensielle fallgruven i møte med omverdenen. Når du møter latskap blir du trigget og blir enda mer energisk og handlende enn du vanligvis er. Din reaksjon på det du ser på som latskap skaper dermed enda mer tilbaketrukkethet i de som jobber med deg, som du gjerne da igjen definerer som latskap. 

Dette blir fort en negativ spiral, og irriterende nok kan det være slik at det som trigger deg, for eksempel latskap, like godt kan være at du møter deg selv i døra – du møter noe hos andre som du kanskje trenger mer av selv: tålmodighet, grundighet og ro i arbeidet.

Du blir irritert når du opplever å ha sagt i fra om noe og dere har blitt enige om å ta hensyn til det. Men selv om dere har gjort avtaler om hvordan forskjeller skal håndteres, går likevel folk i baret. Vi forventer at den andre husker og er opptatt av å følge dette opp. For hver gang dette ikke skjer kan du fort kjenne at lunta blir kortere og din tålmodighet blir kraftig utfordret. Men slik er det dessverre ofte for mange av oss. Vi går fort tilbake til vårt automatiske mønster. Selv om det er sagt mange ganger, er det vanskelig å være konsekvent i en tøff arbeidshverdag. Stress forsterket dette, selv om man vet om det. Derfor er det nødvendig å øve på å tenke at det som skjer ikke nødvendigvis handler om meg, selv om det går ut over meg. På sikt kan det være nødvendig å ta stilling til om dette noe jeg kan leve med, eller om dette faktisk noe jeg kan forandre meg på for å leve med akkurat dette prosjektet eller denne lederen. Om det er viktig nok for meg kan jeg kanskje strekke meg lenger. Erkjennelsen om at dette ikke ligger hos meg først og fremst kan hjelpe på dette.

Don’t try to beat them, join them

Hvis det er for mye av det du trigges av blant de ansatte i en virksomhet du går inn i eller er i, skal du være ekstra våken. Den største faren i første omgang er ikke at du blir trigget av de andre. I startfasen er alle stort sett åpne og interessert i den nye lederen, og du har da en sjanse til å skape tillit. Men om du kjører på uten å sjekke hvilken kultur som preger enheten du leder, vil de ansatte fort kunne vende seg mot deg. Deres stress-strategi trigges av din manglende følsomhet for kulturen. En kompetent leder tilpasser seg kulturen de kommer til, sier Cathrine Filstad – professor på Institutt for organisasjon og ledelse på BI. Når du har skaffet deg tillit på denne måten, vil du sakte men sikkert kunne skape de endringene som trengs gjennom involvering av de ansatte. https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2016/06/finnes-det-en-oppskrift-pa-kompetent-ledelse/

Når oppstarten er gjennomført og du har oversikt over kulturen kan det være lurt med en refleksjon rundt hvordan matchen er mellom deg og din personlighet – og den kulturen du er leder i:

• Er det mye her som provoserer meg slik at jeg stadig må regulere min adferd? 

• Er det for mye, slik at jeg bruker opp energien på å ergre meg?

• Er det av en slik karakter at jeg kan lære noe av det? 

• Er jeg villig til å ta den utfordringen det vil kreve av meg som person? 

Vær raskt på ballen

Praktiseringen av mest mulig mangfold i virksomheten også når det gjelder personlighetstyper, resulterer i mange feilansettelser. Det resulterer i for store kulturelle forskjeller mellom ansatte og leder, som leder må du da enten være spesielt raus for å takle det eller akseptere utfordringen det gir med å ha kontinuerlig tilsyn. 

En leder som har en nummer to som er veldig annerledes, må ta det på alvor tidlig. Så fort det blir klart at det er energilekkasje i relasjonen, må det håndteres. Heldigvis ser en del ledere utfordringen allerede når de ansetter. De kan:

• lage stillingsbeskrivelser som tar dette med i betraktningen

• avklare at forskjellene vil bli det jobbet med for å sikre at det blir en vedvarende ressurs

• skriftliggjøre hva det innebærer av krav til gjennomføring av coaching og prosessarbeid. 

Om du enten er ansatt under en leder som er veldig forskjellig fra deg eller selv er leder for ansatte som trigger deg, så vil forventningsavklaring være et verktøy som kan gi god virkning og sikre at spenningspotensialet reduseres. Gi da uttrykk både for hva du trenger og ønsker. For eksempel kan det være nødvendig for mange å få oppgaver beskrevet skriftlig, og at det blir mulig å stille spørsmål til oppdraget uten at det vil bli oppfattet som negativt. Undersøk hvordan den andre ønsker å ha det. Om forskjellene er store, så finn en form dere kan enes om. Alt samarbeid består av å både gi og ta. Spilleregler for samarbeid kan være nødvendig. Vær tidlig på den ballen om du kjenner på triggerne dine!

Kontinuerlig vedlikehold

Når utfordringene i forskjellighet blir tatt tak i, så er det ikke et engangstiltak. Det må holdes kontinuerlig vedlike. Personlighetene er stabile og vi kan bli mer fleksible og utvikle oss, men våre personlighetstrekk er en del av oss. I stress og press dukker disse gjerne opp igjen med all sin styrke.

I innledningen beskrev jeg ledertyper som ofte blir valgt til å lede. Samtidig finnes alle typer personligheter i lederposisjoner. Her er eksempler på spenninger som må håndteres kontinuerlig og som jeg har sett spille seg ut i ulike relasjoner:

• Når du som leder er en hjelper i din sjel, hør nøye etter hva den ansatte trenger heller enn å tro at du vet hva han trenger. Er han en perfeksjonist så er det riktige å ta på alvor det han faktisk ber om og hjelpe til å finne hva som er rett å gjøre

• Om du er en utretter som mener at alt skal skje i dag og i full fart gjerne ved hjelp av snarveier, så stopp aldri å bruke nok tid på å trygge din mellomleder som er en grundige skeptiker

• Om du er en harmoniorientert leder så jobb med å være tydelig og handlende når du har en utfordrer ved din side, ellers kan dere fort måtte bytte roller

• Er du som leder en fagnerd og observatør så må du ikke trekke deg vekk når ledergruppa ønsker å bruke tid på hvordan dere har det sammen

• Om du er en utfordrer og har ansatt folk som er faglig grundige og dybdesøkende, så må du lære deg raskt å sette ned tempoet, lene deg tilbake og stryke din prosesstålmodighet

• Om du er en skeptisk leder som har en egen teft for risiko og som alltid stiller kritiske spørsmål, så hold halvparten for deg selv eller reformulere deg positiv, og se vennlig ut i møte med de som tar lettere på ting, eller så risikerer du å bli holdt utenfor loopen

Ta opplevelsen din på alvor

Siste runde ved ansettelser er ofte et møte med lederen for virksomheten. Om du allerede i dette møtet kjenner at det skaper ubehag eller uro, så ta en runde med deg selv på hvorfor. Er det noe i formen som virker fremmed for deg, så var våken for dette. Vil samarbeidet gi deg glede og engasjement, eller blir det energitappende? Er du usikker så be om en ny samtale, der du undersøker mer.

Jeg har selv vært i to intervju der møtet med lederen fikk meg til å kjenne godt etter - er dette lederen jeg vil trives med å jobbe med? Den ene gangen var formen for formalistisk, og den andre gangen var samtalen unødvendig hard og konfronterende, Begge gangene har jeg trukket meg fra videre prosess. En gang sa jeg ja til å jobbe i en lederkultur jeg var urolig for, og jeg ble ikke der lenge. Heldigvis har jeg jobbet under mange ledere det både har vært en fornøyelse å være i dialog med – og rapportere til. 

Både det som er riktig og det som er feil kjenner vi ofte på kroppen. Er du usikker er det viktig å undersøke grundigere før du takker ja eller nei – enten det betyr å starte noe med noe nytt eller å avslutte noe som ikke lenger fungerer for deg.

Verktøyene jeg indirekte viser til i denne artikkelen kan du få tilgang til enten gjennom coaching eller teamutvikling. Jeg har god erfaring med å coache ledere sammen to og to, for å sikre at forskjellene utfyller hverandre over tid. Etablere spilleregler og arbeidsformer som holder over tid, og som gjør det lettere å leve med hvor forskjellige vi er. Noen få ganger opplever jeg også at vi gjennom en slik prosess skaper innsikt og erkjennelse som gjør at ledere går hver sin vei. Og det lettere å velge oss vekk enn å bli skjøvet ut, som ofte skjer fordi vi ikke tar hensyn til det vi faktisk vet innerst inne, at vi burde gått videre til en kultur som passer oss bedre. Det krever mot og innsikt, som kan utvikles.