Omveien ble snarvei – involvering er løsningen
En mellomleder kom til coaching fordi han hadde fått uventet motstand fra de ansatte, og nå hadde det utviklet seg til en konflikt. Lederen ville absolutt ha medarbeideren med videre, fordi han var god på både nyutvikling og etablering av nye tiltak. Men lederen erkjente også at denne utviklingen fremover måtte skje med mindre uro enn det hadde vært til nå, ellers ville det ikke fungere. Han ble derfor enig med sin mellomleder at det var viktig å søke bistand for å justere hans lederstil slik at hans sterke sider kom mer til sin rett.
Jeg kan ikke si jeg var veldig optimistisk om å lykkes med dette, for jeg møtte en type som helt forstod hva som var problemet. Han mente han bare var entusiastisk og engasjert, og han hadde jo stadig informasjonsmøter med de ansatte. Men etter å ha jobbet med ulike måter å involvere de ansatte på – som han i starten ristet på hodet av og beskrev som et meningsløst tidskrevende ork og tiltak – så kom det en dag da han erkjente at «omveien viste seg å være raskere enn motorveien». Omveien var involvering, og involvering skapte bedre resultat og mer fornøyde medarbeidere.
Det skal skje nå, i dag, helst i går
Han er ikke alene om å streve med å se behovet for å bruke tid på mer enn et minimum av involvering. Selvbevisste ledere med fart og mot, som gjerne blir valgt til å lede, har ofte en eller annen grad av manglende involvering. Det at noe skal skje nå, i dag, med en gang eller helst i går, der alt er hektisk og akutt, betyr som oftest dårlig planlegging og manglende involvering. Før eller senere slår det tilbake. Du lever farlig om det preger ditt lederskap. For det er gjerne et lederskap som preges av selvsikkerhet og selvbestemmelse, der farten er selve beviset på godt lederskap.
Utfordringen er at lytting og involvering ikke er en del av dette. I hvert fall ikke på en slik måte at andre opplever seg hørt eller involvert. Du har gjerne fått et spørsmål på veien, men om du ikke er en som kan svare der og da, kjapt og tydelig, regnes det som om du ikke har noen mening. Om du er typen som må tenke deg om eller kjenne etter, samle informasjon og undersøke nærmere, vil du ikke klare å respondere slik lederen vil.
Frykt er ikke lenger en godkjent metode
Et slikt lederskap kan leve en stund i en organisasjon, fordi det er skapende og farten gjør gjerne blind. Men jeg opplever fra min side som coach at det smeller fortere for disse lederne nå enn før. Medarbeidere trenger ikke lenger å finne seg i å bli oversett, brutalt avvist eller latterliggjort fordi de ikke har like stor fart eller sliter med å tåle den kraftfulle tydeligheten til lederen. Muligheten til å si fra og bli tatt på alvor har økt gjennom varslingsrutiner og bruk av bekymringsmeldinger. Nå er det legitimt å ikke tåle alt. Det er ikke lenger sladring å si ifra om dårlig lederstil og bruk av hersketeknikker. Frykt som metode er ikke godkjent lenger. Vi forventer å bli tatt med på råd og involvert, vi søker selvbestemmelse og ansvar, og vil ha en leder som veileder og støtter.
Forskningen rundt ledelse støtter også dette. Øyvind Martinsen, professor i ledelse på BI, presenterer funn som sier at ledere skal ha tydelig mål og retning. Og dette skjer best gjennom involvering og myndiggjøring av ansatte, der det gis rom og tydelig ansvar, understreker han. Dette er ledelse som skaper selvstendighet, i en form som er stimulerende og inspirerende.
Jeg har sittet i sammenhenger med toppleder som må kommentere alle innlegg. Han fortalte uavbrutt, uavhengig av hvor kompetente tilhørerne var, at de tok feil, og de vil forstå hva som var saken så fort han fikk forklart hvordan det egentlig hang sammen. Lederen hørte ikke etter og du såg at han utålmodig ventet på å få ordet – og han avbrøt gjerne.
Jeg har observert toppleder som snakket ned en dårlig medarbeiderundersøkelse og latterliggjorde medarbeidere som hadde gitt hennes ledelse dårlig score. Begge to hadde symptomatisk lav score på involvering. Begge steder gav ansatte etterhvert opp. De bare ventet på at lederne skulle gå. Begge måtte gå til slutt - og det var ikke av fri vilje.
Hva skaper opplevelse av involvering?
Tydelig prosesser med tidsplaner, der ansatte har klare forventninger til hva som skal bestemmes når.
En lydhør leder som reflekterer rundt tilbakemeldinger, og forholder seg åpent og engasjert til innvendinger og forslag. Det innebærer ikke å være enige i alt og si ja, men å ta på alvor og begrunne sine valg når de er annerledes enn forventet eller ønsket.
Der en leders lydhørhet både kan sees og høres, gjennom inviterende og vennlig blikk, et inviterende kroppsspråk, et normalt stemmeleie og en spørrende holdning skaper troverdighet i involveringen.
Å tåle å høre innlegg du er uenig i helt ut, uten å avbryte, eller la være å kommentere hvert innlegg med belæring om hvordan det egentlig skal være, skaper tillit.
Involvering tar tid. Spesielt oppleves det å ta lang tid når du ikke ser behovet for det, når du selv sitter med alle svarene – og ikke har forventninger om at andre kan bidra. Erfaringen er at det finnes mye uventet kompetanse, gode tanker og ideer hos folk som ikke kaster seg frempå – om de gis mulighet, tillit og tid! Noen personlighetstyper må lære involvering på den smertefulle måten, gjennom at ansatte klager på deres arbeidsstil. Coaching og lederutvikling vil kunne avdekke om du må styrke ditt lederskap med større grad av involvering. En utprøving av involverende tiltak overfor ansatte gir ofte aha-opplevelser, og motivasjon til å bruke tid på det. Slik at du kan selv oppleve at omveien via involvering faktisk er hovedveien.