Jeg erfarte noe som leder av Fretex for mange år siden. En natt ringte en av lederne og fortalte nøkternt at i morgen får vi førstesiden i Dagbladet. En av våre ansatte, på attføringsavtale etter en lengre soningsdom, hadde sprengt en safe og blitt pågrepet av politiet. Jeg ble overrasket over hennes veldig rolige presentasjon av forholdet, og lurte på hvorfor hun tok det så pent. Det er jo jobben vår å stå i dette, sa hun. For om ikke noe slikt skjer inne i mellom, jobber vi jo ikke med de folka som trenger oss mest.

Når krise er hverdag

Vår opplevelse av hva en krise er avhenger av hvilken bransje vi jobber i. Hvilken kriseutholdenhet som finnes blant medarbeidere, har sammenheng med hva de er trent i å tåle. I april i koronatiden ble jeg spurt om å være leder for barnevernet i Søndre Nordstrand i Oslo – i tre måneder. Der erfarte jeg noe av det samme som i Fretex. Når krise, konflikt og stress er din hverdag, slik det er i barnevernet, blir det som folk flest kaller krise, ikke så voldsomt. Barnevernerne arbeider med barn i krise og familier i konflikt. Bekymnringsmeldinger skal undersøkes og tiltak skal settes inn. Det er deres hverdag. I tillegg har de stort press og stress av for mye å gjøre, stramme tidsfrister og stram økonomi.

To kriser i konflikt

Pandemien ble likevel kritisk fordi barnevernernes største krise er at de ikke får gitt barn og familier den hjelpen de trenger og har rett på. Så frustrasjonen var stor i dilemmaet mellom å kunne gi hjelp til barn som trengte det, og å hensynsta eget og andres smittevern. For hvis barnevernerne ble syke og måtte i karantene, fikk ikke barna hjelp. Så selv om mange uttrykte at de ikke var redde for seg selv, og var villige til å ofre seg for å gi hjelp, så kunne de ikke fordi smitte og karantene ville redusere tilbudet til barna betydelig mer på lengre sikt, enn å ta smittehensyn i møte med barn og familier nå.

Reaksjonsreflekser i stress

En av utfordringene med ledelse av barnevernet i krise og stress var å håndtere forskjellige medarbeideres holdning til smittefaren i arbeidet. Noen måtte pushes ut gjennom å trygges med gode smitteverntiltak og ledelsens håndheving av disse, mens andre måtte bli fulgt opp tett slik at de faktisk tok smitteverntiltakene på alvor. Da trenger du å være tett på som leder, og kjenne deg selv i møte med ulike tilnærminger som medarbeiderne har. Det kan være til hjelp for deg å vite litt om hvordan du selv gjerne reagerer i stress og å ha en strategi for hvordan du skal håndtere dette i møte med dine medarbeidere. For det gode vi gjerne vil gjøre, gjør vi ofte ikke som ledere. La oss se hva du spesielt kan være våken for i krise og stress.

Ryggmargsunnvikelser

Opplevelsen av å være leder i krise og stress preges av hva vi er vant til, men også av hvem vi er som personer. Vi tar ikke alltid inn over oss hva vi må gjøre når kriser og konflikter oppstår i den virksomheten vi leder. Opplever vi stress og press i arbeidshverdagen, kan vi ha en tendens til å unnlate å ta tak i de problemene som ligger rett foran nesa vår og som rammer medarbeidere. Vi har en slags ryggmargsrefleks i hvordan vi rettferdiggjør å ikke ta tak – og viker unna det som er nødvendige tiltak for våre medarbeidere og for organisasjonen.

Her er noen reflekser som du kan se om du kjenner deg igjen i:

Du mener at de bare må følge reglene - dere er på jobben for å jobbe - det ingenting å diskutere
Du har et nært forhold til medarbeiderne og er redd for å ødelegge relasjonene – du beskytter dem.
Du har ikke tid til slikt. Listen din over oppgaver er lang nok som den er - dette må de fikse selv.
Du er mer opptatt av dine egne følelser og spenningene disse skaper, du føler deg som et offer for det som skjer.
Du synes det er krevende å forholde deg til menneskers sterke følelser, og prøver å unngå det.
Du diskuterer med deg selv over tid for og mot å gripe inn – blir det verre eller bedre av å gjøre det?
Du unngår alt som er ubehagelig, slår heller en spøk om problemet og regner med at det går over.
Du har bedt de skjerpe seg og forventer at de gjør det.
Du hater konflikt og uro og håper og tror at det går over om du tar tiden til hjelp.

Kjenn deg selv

Vær våken for at den underliggende holdningen synes like godt som ordene og handlingene dine – selv om du forsøker å ikke følge ryggmargsrefleksen. Tonefall, valg av ord og kroppsspråk – medarbeiderne ser og hører mer enn du tror, og i stress ser du deg selv dårligere enn normalt.

Opplevd stress minsker evnen til både breddeforståelse og refleksjon. Når pulsen stiger til 100 eller mer, utvikler vi tunellsyn. I den situasjonen skal du være leder, og medarbeidere dine trenger at du tåler krisen og konflikten dere står i og at du går foran med et godt eksempel. Du er alltid en rollemodell som leder. I kriser og konflikt blir det mer av det – ikke mindre. Det representerer en mulighet for deg som leder til å helt konkret vise frem hvilke verdier du arbeider etter og hva det betyr i hverdagen. Grip den muligheten!

Til refleksjon: fra mitt foredrag for ledere i Barne- og familieetaten i Oslo.

Oppretthold klima for ytring

Det kanskje aller viktigste i krise og konflikt er at du aktivt jobber for å bevare og styrke et godt ytringsklima. Du må tåle at medarbeidere kommuniserer noe utenfor boksen i krise og konflikt. De trenger å bli møtt med ro og omsorg. Du skal trygge dine medarbeidere, slik at de igjen kan trygge dem de møter. Da er det smart å øve på tydelighet med vennlighet. Du skal kunne lande gode svar og formidle dem med raushet. Søk gjerne hjelp til dette, for det å kommunisere lurt i krise og konflikt er en kunst. Det kan være smart å øve i rolige tider, men det går også an å øve midt i stresset. Vi ser ikke oss selv når ting er tøft, men kan få hjelp av andre som ser oss.

Informer, informer, informer

Informasjonsflyten er ekstra viktig når virksomheten går gjennom tøffe tider. Ikke kutt informasjonen til de ansatte når du skal prioritere tiden din. Ikke dropp å formidle det ubehagelige. Gjør det heller på en smart og tilgjengelig måte. God informasjon skaper mindre baksnakking og færre konspirasjonsteorier - det gir forutsigbarhet. Det viser også at du har tillit til medarbeiderne og deres evne til å forholde seg til realiteter, og det styrker lagfølelsen. Undersøk likevel formen på informasjonen med medarbeidere. Hører og leser de virkelig det du prøver å formidle eller skaper din informasjonsform problemer du ikke trenger? Jeg har god erfaring med å la ulike medarbeidere lese gjennom informasjonen som skal gå til alle. De synes det er gøy å få en slik utfordring, og jeg lærer noe om hvordan budskap blir mottatt.

Ta folks opplevelse på alvor

Som ledere kan vi oppleve at medarbeidere klager, syter, misforstår med vilje, er kritiske, lider, når vi trenger at de tar seg sammen og er greie mot oss. Slik fungerer ofte asymmetrien mellom ledere og medarbeidere. Det er en del av din skjebne som leder å akseptere og møte dette med romslighet og fornuft. Ulike personlighetstyper presenterer sin utrygghet på ulike måter. Noen blir affekterte og uttrykker det både som sorg og sinne, de utfordrer og kritiserer, lider og raser. Andre blir nøkternt kritiske. De peker gjerne på hva som er galt, hva som burde vært gjort og bør gjøres, og hvor kunnskapsløse vi er som ledere. Mens noen medarbeidere ironiserer, ler bort problemene, forsvinner fra radaren, blir steinansikt og melder seg ut.

Oppsøk alle sammen! Ta imot. Lytt aktivt. Vær interessert. La være å avbryte for å forklare. Ikke belær eller korriger. Undersøk og responder.

Dine underliggende ryggmargsreflekser kan lure deg utpå glattisen i mange situasjoner – særlig når du er i press og stress. Den isen som gjør at du faller og oppleves dum og latterlig. For det er faktisk slik at medarbeidere rister på hodet og blir enda mer frustrert når vi går i våre fallgruver. Da blir vi like instinktmessig styrt som medarbeiderne våre i stress. Min erfaring er at det hjelper å snakke om det, vise at du kjenner til at det er det som gjerne skjer, at vi trenger hverandre for å unngå at det skjer – og at du som leder jobber med din egenutvikling ufortrødent og kontinuerlig. Det motiverer medarbeiderne til å jobbe med sin egen selvutvikling og det styrker lagfølelsen, som igjen kan gi et arbeidsmiljø preget av psykologisk trygghet. Og med det øker både kvaliteten og leveransekraften i organisasjonen – også i krise og konflikt.

Teksten i dette innlegget er fra mitt foredrag for ledere i Barne- og familieetaten i Oslo. Her står jeg sammen med direktør for etaten, Hege Hovland Malterud.

Ledelse i krise og stress