Lederen – alltid i spennet mellom to motpoler

Spenning og uenighet er nødvendig for utvikling og kreativitet – og kan gi energi! Blir det for mye av det er det energitappende og stjeler jobblyst. I spennet mellom disse to motpolene finner du ledere.

Den enkelte medarbeider er medskaper av et godt arbeidsmiljø, og holdningene de bærer med seg har betydning for hvor på skalaen mellom energigivende og energitappende arbeidsmiljø de befinner seg. Men den aller viktigste er lederen. Der du finner mennesker som er engasjert i jobben sin og bærer med seg en egen overbevisning om hva som virker, finner du spenning og konflikt. Stolte og engasjerte medarbeidere som vil mye finnes overalt, heldigvis. Jeg har i år møtt dem både i nettselskap, i eventbransjen og i ideelle organisasjoner.

Visjonære ambisjoner krever ledere som kjenner seg selv

Visjonene hos ideelle virksomhetene er ambisiøse. Kirkens SOS skal «skal gi tid til, tro på og håp for mennesker i krise.», Fretex skal  «Gi folk grunn til å tro på fremtiden», og den private leverandøren Humana har en visjon om at alle mennesker har rett til et godt liv. WWF vil skape en framtid der mennesker lever i harmoni med naturen, Den norske kirkes visjon er «Mer himmel på jord». Dette er visjoner fra en gruppe av tilfeldig valgte ideelle virksomheter – og noen av dem har jeg jobbet med. Det er mange som søker seg til slike virksomheter med store visjoner, for å få en jobb med ekstra mye mening. Utfordringen er at de som søker seg dit også har en forventning om at de i slike organisasjoner vil oppleve harmoni og arbeidslyst fordi idealene er så høye og så sterke. Og da blir mange skuffet.

Virksomheter med store visjoner trekker til seg ledere og medarbeidere som har en egen sterk visjon, sterke meninger og store personligheter. Muligens er det flere av disse i ideelle organisasjoner, selv om det finnes engasjerte, selvbevisste arbeidstakere i alle typer virksomheter.

Litt for ofte får slike medarbeiderne og ledere et for stort rom å operere i – og skaper da lett spenninger og konflikter fordi de vil gjøre ting på sin måte, i tråd med sin egen overbevisning. Derfor er det ekstra viktig at lederne av disse virksomhetene er bevisst sitt ansvar for å skape et trygt og avgrenset rom med tydelige grenser for mellomledere og medarbeidere. De må sikre at ledere og medarbeider selv finne ut hva som er ens egen fallgruve og aktivt jobbe med å balansere disse med andre egenskaper. 

Når ledere blir rekruttert må du i prosessen frem mot ansettelse undersøke kandidatens evne til å reflektere over sitt lederskap. Denne evnen til selvrefleksjon og ydmykhet i lederutførelse, er kvaliteter som gjør at lederen stadig blir bedre i utøvelsen av lederskapet. Det bør legges inn i forutsetningene for en lederansettelse at ledernivået som ansetter fortsetter å  være tett på lederen, med et veiledende lederskap for å utvikle virksomheten. Det finnes mye som er god ledelse, men som professor Tom Karp skriver i sin bok God nok ledelse: de fleste ledere har mye å hente i å utvikle sitt forhold til sine medarbeidere. Å utvikle evne til selvrefleksjon rundt sitt lederskap og ha arenaer der dette kan drøftes og utvikles, gjør dette mulig.

Å kjenne seg selv som leder understøtter muligheten for å bli en god leder. Det finnes ulike veier til å bli kjent med seg selv, og en av dem er å bruke personlighetsverktøy. Jeg bruker selv flere personlighetsverktøy som speeder opp prosessene i coachingen og teamutvikling for å ha et språk hvem du er som leder. Det er en ufarlig måte å bli kjent med og kunne omtale sine egenskaper på, også de egenskapene som skaper trøbbel i lederskapet. Å kunne snakke om seg selv og sine fallgruver i lederrollen, gir tillit og skaper rom for å bevegelse i relasjoner.

Jeg har ennå til gode å møte en leder som ikke møter seg selv i døren i sitt eget lederskap. Problemet er ikke din personlighet, men hvordan du bruker det som er dine sterkeste personlighetstrekk. Å se seg selv utenfra, er en mulighet til å jobbe innenfra med alternative handlinger – når de automatiserte ikke lenger er hensiktsmessige.   

Rigid, snill, rask, følsom, tilbaketrukket, problematiserende, fremoverfokusert, dominerende eller konfliktsky? Det finnes enkle og gode tips for de typiske og forskjellige ledertypene

Under finne du ni forslag til hva som kan kjennetegne deg i lederrollen og hva du kan ha nytte av å tenke på å justere når du nå snart går inn i ett nytt år. Jeg har tatt eksemplene fra virkelige ledere jeg har møtt, og skrevet om egenskapene slik at de ikke kan kjenne seg igjen. 

Du er for rigid – kan du spe på med et lyst blikk?

Å finne personligheter som vil forbedre verden i de ideelle organisasjonene er vanlig. Om du er en leder som alltid ser hva som kan forbedres, både i smått og stort, og vil ha ting på din måte, så vær våken for behovet for å være fleksibel og høre på andres perspektiv. Din strenghet oppleves naturlig for deg, men skaper utrygghet og frykt om du ikke klarer å formidle dine behov for endring med et lyst blikk og litt humor. Du trenger aldri være redd for at dine medarbeidere ikke vet hvordan du egentlig vil ha det.

Du er for snill – kan du bidra mer til selvhjelp enn ren omsorg?

Når jeg bruker personlighetstest i ideelle organisasjoner må jeg ofte korrigere for omsorgsfaktoren. Når idealet er å være snill, overbærende og omsorgsfull, vil det reflekteres i testresultatet. Å være en leder som strekker seg langt for sine medarbeidere er ofte bra. Å bli sett og oppleve innlevelse, er et gode. Men om du tar over oppgaver som medarbeidere burde gjort selv, strekker deg for langt og er snillere enn du bør være, blir du selv sliten. Medarbeidere trenger noe å strekke seg etter selv. Du skal som leder bistå dem i å klare oppgavene selv, være mer en veileder enn en tjener, bidra til hjelp til selvhjelp mer enn direkte omsorg.

Du er for rask – kan du ta deg tid til refleksjon og andres fart?

Å måle suksess i mengde arbeid som blir gjort og i hvilken grad du er likt, er farlig for en leder. Jeg har opplevd ledere som forskjellsbehandler i forhold til i hvilken grad de blir «digget» av sine medarbeidere, og som støter medarbeidere ut i kulden fordi de stiller kritiske spørsmål. Om du er glad i anerkjennelse for din effektivitet og helst vil være best, så kan det være lurt å sette ned farten noe og undersøke om du lurer deg selv og andre for å fremstå som vellykket. Det straffer seg ofte etter hvert, om du lar være å reflektere over din fart og behov for å skinne. 

Du er for følsom – kan du gi andre rom for å komme med kreative løsninger?

Om du er en kreativ, følsom, nyskapende leder som vil gjøre ting på din egen unike måte, så kan du stå i fare for å miste gode innspill fra dine medarbeidere. I den ordinære arbeidsdagen trenger du å se hva de andre er gode på, og gi rom for at andre har kreative løsninger. Følelsene er ikke alltid sanne, og når du føler at du enten tenker at du er bedre enn eller dårligere enn andre, så prøv å la være å formidle dette til dine medarbeidere. Tenk heller igjennom om dette er sant, og vær så stabil og så lite dramatiserende som du kan i møte med dine medarbeidere. Dine unike egenskaper vil skinne igjennom likevel.

Du er for tilbaketrukket – kan du vise at du bryr deg om de andre rundt deg?

Å ha god faglig kunnskap er bra når du er leder, og mange ledere går fra å være en faglig sterk medarbeider til å bli valgt som leder. Å være den faglig sterkeste er ikke alltid forenlig med å være en god leder, siden ledere også må utvikle gode relasjonelle evner og bruke tid sammen med medarbeiderne. Om du er for mye inne i hulen din, blir for tilbaketrukket i møter, og for belærende faglig, går du glipp av mye viktig informasjon fra dine medarbeidere. Din faglighet vil bli mer etterspurt om du viser at du bryr deg som hvordan dine medarbeidere har det.

Du problematiserer for mye – kan du være modig og ta beslutninger raskere?

Å ha evne til å stille gode spørsmål og undersøke grundig før du handler kan gjøre at virksomheten unngår trøbbel. Men om dette gjøres på bakgrunn på at du ikke stoler på deg selv eller dine medarbeidere, kan du skape trøbbel. Å utsette beslutninger for å gå enda en runde for sikkerhets skyld, kan tappe energi hos andre. Ledelse krever mot, evne til å skjære gjennom og ta beslutninger. Blir det for mange runder kan du risikere å miste autoritet og skape stor irritasjon, som resulterer i konflikt. Jeg har sett slike ledere blir beskyldt for trenering og maktmisbruk, selv om intensjonen bare var å bli tryggere. 

Du stikker vekk fra problemene – kan du tåle å bruke mer tid på å fokusere?

Er du en leder som har godt humør, er positiv og ha mange ideer og planer kommer du langt med det. Men blir det for mye av det gode, kan det stå i veien for gode beslutninger og å bli tatt på alvor. Sosial kompetanse handler om å forstå hvilke egenskaper du skal bruke i hvilke sammenheng. Om du kjeder deg så er det ikke alltid hensiktsmessig å gi uttrykk for det. Om dine medarbeidere stiller kritiske spørsmål kan det være smart å la være å spøke det bort. Om du helst vil videre fra et prosjekt til det neste, så stopp opp og undersøk om du må tåle ubehaget med å bruke litt mer tid fordi det kan bli gøyere om resultatet blir bedre.

Du er for dominerende – kan du la ordene bli vennligere?

Å være en leder med stor personlighet, som tar mye plass og går lett i front, så skal du være våken for at din stil kan være noe passé. Slike ledere var gjerne foretrukket før, men får ofte trøbbel i dag. Det de selv opplever som stort engasjement for saken og virksomheten, blir av andre opplevd som dominans, aggressivitet og påståelighet. Bare med ditt blotte nærvær kan du skape utrygghet, fordi du har stor energi og kaller en spade for spade – helt uten filter. Ja, tydelighet er bra, men den må parres med genuin vennlighet og nysgjerrighet for å være tilgjengelig som ressurs. Du trenger aldri tenke på om du blir tydelig nok. Kraften i ditt kroppsspråk taler sterkt nok uten at ordene trenger å si det samme.

Du er for konfliktsky  –kan du tørre å ha en mening?

I ideelle organisasjoner forventes det at organisasjonskulturen er harmonisk. Forventninger er at de er gode konfliktløsere og behandler hverandre med omtanke og raushet. Som jeg beskrev i innledningen er det ikke alltid tilfelle. Om du er en leder som misliker konflikter og håper at uoverenstemmelser går over av seg selv uten at du griper inn, så får du raskt problemer – også i ideelle organisasjoner. Det beste rådet jeg kan gi er at du tar det meste av spenninger og uro på alvor raskt. Når du først fornemmer noe har det som regel gått for langt. Tørr å ha meninger uten å ha hørt på alle. Slik får du større innflytelse og din evne til å skape konsensus vil få en retning som virksomheten trenger.

Ny bok – et nytt språk for lederrollen

På nyåret lanseres ny bok skrevet i samarbeid med Bente Vetland: Leder, kjenn deg selv!, på Cappelen Damm Akademiske. Boken gir en mulighet til å lære mer om ledelse og gir deg et språk på hvordan akkurat du er i lederrollen, hva som er dine fallgruver, hva du er allergisk mot og hvilke utviklingsområder du har. Der deler vi eksempler fra den norske ledervirkeligheten som du kan bruke i din egen refleksjon rundt din lederrolle.