Kjenner du igjen trekk ved din ledelse fra hvordan du var som barn?
Nylig fant jeg en kasse med brev jeg hadde fått som ungdomsskoleelev. Brevvenner fra hele Norge som jeg hadde truffet på ulike leirer og turer, skrev små, søte og ofte klønete formulerte brev. Noen brukte stor skrift – sikkert for å slippe å skrive så mye, andre skrev side opp og side ned om hverdagen sin, andre igjen skrev om hvor vanskelig det var å skrive og hvorfor jeg ikke hadde hørt noe fra dem før.
Rørende å bli minnet på denne intense tiden der nye vennskap ble utforsket. Jeg forstod samtidig noe om meg selv på svarene de skrev: jeg var et produkt av den kulturen og tiden jeg vokste opp i, og ble nok en bedreviter (besserwisser) som noen ganger i tide og mest i utide gav moralske og praktiske råd til mine venner. Veslevoksen og eldst i søskenflokken, med en ytre sett selvsikkerhet, ble det nok oppfattet som en som trodde hun visste best og hadde svaret på det meste.
Å automatisere å være moralsk besserwisser har sine betydelige fallgruver. Du får vaner og måter å kommunisere på som er blinde. Det jeg opplevde som en naturlig kommunikasjon rundt utfordringer som trengte å bli løst, ble oppfattet av andre som påbud og råd. Det blinde ble litt mer åpent da jeg som voksen gikk fra poltikk til lederjobb i en bedrift, og hadde fått rekruttert en veldig bra administrasjonssjef. Etter at hun hadde blitt litt varm i trøya ble jeg speilet rått og brutalt: Kristin, klarer du ikke å la være å gi meg råd hele tiden? Jeg sperret opp øynene, ble helt stum og klarte faktisk ikke med en gang å ta inn over meg hva hun sa. Jeg måtte spørre henne om hva hun mente med det før jeg klarte å ta hennes tilbakemelding inn over meg. Hennes modige (og frustrerte) speiling var nok en av flere ting som har bidratt til at jeg i dag står som en av forfatterne bak boken Leder, kjenn deg selv! Boken ble nylig gitt ut på Cappelen Damm Akademisk.
Vårt temperament og vår personlighet starter å spille oss puss helt fra vi er små. Strategiene vi velger som overlevelsesstrategier øver vi på lenge, og lenger enn de er hensiktsmessige. Noen er så heldige at noe av dette blir justert gjennom oppveksten, der de må øve på å være mer fleksibel i sin respons. Mens andre av oss blir heller forsterket i våre mønster og må streve ekstra når disse mønstrene jobber mot oss. Vi skriver i boka Leder, kjenn deg selv! om Joharis vindu, som kan hjelpe deg å bli bevisst hva som er åpent for oss som leder, og hva som kan bli mer åpent både for oss selv og andre. De med det største åpne vinduet har det best som ledere. De vil ha sunn humor rundt seg selv når de møter kritikk og blir speilet, og har evne til å justere kursen når de ser og opplever at de ikke oppnår det de ønsker med det de gjør. For mange av oss krever det lang tid, høy bevissthet og hard og systematisk jobbing for å komme dit.
For å yte meg selv litt rettferdighet så leser jeg fra brevene at mine brevvenner opplevde at jeg var omtenksom og snill også, og veldig rask til å skrive tilbake. At jeg svarte raskt ble av noen opplevd som stressende selvsagt, siden de selv var mer glad i å få brev enn å skrive brev. Selv ser jeg i dag at det går inn i et mønster der motivasjonen min for å gi råd var at slik var en omtenksom venn, og at min raskhet ofte gjorde og noen gang fortsatt gjør at jeg for fort konkluderer om andres behov og handler deretter; raskt og resolutt. Vi bærer med oss en ubevisst eller bevisst forståelse av at vi har positiv motivasjon for våre handlinger, og disse er ikke alltid åpenbare for dem som er mottakere.
Som leder kan det skape trøbbel for deg. Å kjenne seg selv som leder betyr at du vet en del om hvordan medarbeiderne dine ser deg, og kan oversette deg selv til dem, så de lettere lever med dine fallgruver. For vi vil alle gå i våre fallgruver, der vi gjør mer av det som er lite nyttig, og lett rettferdiggjør våre handlinger, mens medarbeidere og kolleger står og himler med øynene til hverandre (fortrinnsvis i skjul).
Medarbeiderene dine lever bedre med det når du selv kan ha humor på din form, og de ser at du prøver å stoppe deg selv når det skjer. Da kan du også snu det rundt og bruke det til dine fordel, der egenerkjennelsen av å feile gir rom for andres åpenhet om feil. Som leder har du et helt spesielt ansvar for å skape rom for å være åpen om feil i teamet ditt eller avdeling din. Du gjør det gjennom egen åpenhet. Det er ett av elementene i det som skaper psykologisk trygghet på arbeidsplassen og i teamet. Men skal du kunne være åpen på en troverdig og tillitsbyggende måte, trenger du å være godt kjent med de ulike sidene av deg selv som spiller seg ut i lederskapet ditt.
Å bli kjent med deg selv får du hjelp til gjennom boka Leder, kjenn deg selv! Boka blir beskrevet som lettlest, med gode aktuelle eksempler fra norsk lederhverdag, og med mange mulige øvelser som kan integreres i arbeidshverdagen og styrke lederskapet ditt.. Du blir invitert til å ta en gratis Enneagram-test som kan hjelpe deg nærmere det som er din personlighetstype i Enneagrammet. Og du får mulighet til å se dine medarbeidere i et annet lys, som kan gjøre deg til en bedre leder for dem som er annerledes enn deg, blant annet ved å lese om personlighetstypene.
