I sommer har jeg vært leder for barnevernet i Søndre Nordstrand i Oslo – i tre måneder. Korona-pandemien gjorde det mulig. Da jeg fikk forespørselen fra bydelsdirektøren i april var nesten alle mine oppdrag avlyst og den yrkesmessige fremtiden usikker. Å være enhetsleder for barnevernet har vært en fantastisk fin opplevelse! Ikke fordi det var en lett oppgave. Krevende utfordringer med barn og unge som trenger akutt bistand, trange budsjetter og store budsjettoverskridelser, høy turnover, slitne medarbeidere, trusselsituasjoner for noen ansatte; utfordringene stod i utgangspunktet i kø. Og i tillegg til dette? Koronapandemien. Den fine opplevelsen var knyttet til møte med folka som jobbet der. På tross av at de fleste ledere og medarbeidere nok lurte på hva en midlertidig leder uten barnevernerfaring hadde å gjøre der, ble jeg mottatt på en forbilledlig måte. Vennlig og nysgjerrig, med litt sunn skepsis, og hverken fiendtlig eller latterliggjørende. Medarbeiderne var genuint opptatt av hvordan de kunne bli enda bedre sammen slik at barn og familier stadig fikk bedre hjelp. Da kunne til og med en slik som meg muligens brukes.

Kunnskap og kreativitet til barnets beste

Jeg er takknemlig for muligheten for å treffe så mange dedikerte og engasjerte barnevernere. Tross omdømmeutfordringene barnevernet har etter mange barnevernssaker i media og krevende rettssaker, står de på med kreativitet, mye kunnskap og handlende varme for å gi best mulig hjelp til barn og familier. De er selv innforstått med at de trenger å utvikle tjenesten, de driver mye utviklingsarbeid lokalt, og håper at penger følger de ambisjonene som settes. Mange grep kan – og må gjøres – for å styrke kvaliteten i alle ledd. Men innstillingen til de fleste medarbeidere er fantastisk, der de kunnskapsrikt og kreativt finner løsninger for barn som trenger tiltak hjemme eller må bo midlertidig et annet sted enn hos sin egen familie. De bruker familieråd og nettverksarbeid, samt prøving av ny metodikk for å sikre at barn får bo i sitt lokalmiljø, så sant det er mulig. De tåler mye av både stress og press i jobben. Jeg hadde respekt for dem før, og den er bekreftet og forsterket gjennom denne jobben. Så hyll en i barnevernet i dag - de står i utfordringer mange av oss andre ikke kan forestille oss, og løser dem i de fleste tilfeller veldig godt.

Min egen oppvåkning i lederrollen

Min jobb som midlertidig barnevernsleder var, etter at virksomheten har vært gjennom store organisasjonsmessige endringer, tøffe kutt, og store personalmessige utskiftninger, å lede barnevernsområdet og samtidig utvikle lagånd i ledergruppen. I tillegg skulle jeg styrke ytringskulturen i organisasjonen frem til ny leder var på plass i august. Å ta på seg en slik oppgave som midlertidig leder uten å ha gjort det før, og innenfor et felt som har så store utfordringer, innebærer risiko for mageplask. Men lysten var større enn faren det representerte. Barnevern er noe av det viktigste et samfunn gjør. Et samfunns kvalitet kjennetegnes blant annet på hvordan vi behandler de mest utsatte. Barn og unges sårbarhet er stor når familiene ikke fungerer. Å kunne bidra om enn lite inn i en slik sammenheng gav mening. Å ha fordypet seg i betydningen lederen har for utvikling av en virksomhet, hjalp. Det ga trygghet i å utøve lederrollen. Ved å være leder i mange år, nesten 10 år som team og lederutvikler, og gjennom arbeidet med boken «Kjenn deg selv som leder», har min bevissthet om betydningen av god ledelse økt. Her er litt av de erkjennelsene jeg tok med meg inn i den midlertidige lederjobben:

Forskjellen på ignorert og involvert

Etter mange år i arbeidslivet hadde jeg gang på gang sett forskjellen på medarbeidere som opplevde seg hørt og involvert, og de som ble oversett og ignorert. Kulturen som utviklet seg under ledere som er seg selv nok, er destruktiv og energitappende. Det er ikke uten grunn at ytringsfrihet er en grunnleggende menneskerett. Utfordringen er at mange medarbeidere ikke opplever at de har den retten eller muligheten på sin arbeidsplass. Om jeg setter en lyskaster på min egen lederstil fra mine første årene som leder, så var nok heller ikke min lederatferd først og fremst preget av involvering og evne til å skape et godt ytringsklima. Mitt behov for selvbestemmelse og endringsfart sto nok mange ganger i veien for medarbeideres innflytelse. Men det er mulig å justere kursen. Min endringsfart er satt ned til fordel for involvering og medvirkning. Konsekvensen, så vidt jeg kan se, er at medarbeidere engasjerer seg mer, får økt energi i utøvelsen av sitt arbeid og er mer kreative, slik at vi får mer igjen fra hver medarbeider. Involvering skaper sunnere endringstakt og bedre resultat. I møte med ledergrupper og medarbeidere er fokus på hva som skaper involvering og sterkere medarbeiderskap et hovedanliggende. Så også i møte med lederoppgaven i barnevernet i Søndre Nordstrand denne våren og sommeren.

Utvikle psykologisk trygghet og lagånd i ledergruppa

Å utvikle lagånd skaper psykologisk trygghet i ledergrupper. En god forutsetning for dette er å bli bedre kjent. Ikke først og fremst om hva vi gjør på fritiden og hva vi slags musikk vi liker, men rundt vår drivkraft og det som kjennetegner oss i trygghet og stress. Å kunne være uenig i en ledergruppe er viktig for utvikling og gode beslutninger. Men blir uenigheten energitappende, undergraves lagånden og investeringen i fellesskapet. Lederne begynner å beskytte seg. Kjernekvadranten er en fin modell for å bli kjent med kvaliteter, fallgruver, utviklingsmuligheter og allergier. Å fortelle om seg selv ved hjelp av kjernekvadranten, gir ofte aha-opplevelser rundt uproduktiv spenning i gruppa. Da blir det lettere å snakke om og undersøke hva som skal til for at vi, slik vi er, skal få mest mulig ut av samarbeidet. Noen spenninger vil alltid være der, og noen samarbeider lettere sammen enn andre. Det er noe av det vi må akseptere i samarbeid med folk som er annerledes enn oss. Men gode samtaler om formen på samarbeid når vi vet noe om hvor forskjellene ligger, gjør at vi heller søker til hverandre enn å unngå hverandre. Selv om alt annet virker mer viktig enn å jobbe med den indre kulturen i en ledergruppe, så er det nødvendig å prioritere. Lederen og hvordan ledergruppas fungerer har alt å si for hvordan resten av virksomheten utvikler seg.

“Jo mer krevende arbeidshverdagen og samfunnsoppdraget er, jo vanskeligere presset og krisen er, jo viktigere er det med informasjon, åpenhet og involvering. ”

Første personalsamling ble løst forbilledlig ved kreative hoder i ledergruppen fant løsninger da Teams sviktet - via 4 mobiltelefoner fikk vi ringt opp de fleste medarbeiderne. Det blir godt humør av slit.

Å se og involvere medarbeidere, og styrke ytringsklimaet

Når ledere går inn døra på kontoret så er de på jobb. Hvert møte med medarbeidere har betydning. Ditt blikk, din vennlighet eller mangel på det, din evne til småprat, dine spørsmål, ditt fokus; alt blir utfordret. Det som betyr noe er din tilstedeværelse i møter og involveringen du gjør, hvordan du gjennom å være en rollemodell viser interesse og nysgjerrighet, og at du tar selvkritikk om du ikke lever etter dine idealer i møte med medarbeidere. Å styrke ytringsklimaet i hele virksomheten må gjøres kontinuerlig. Handling virker bedre enn ord også her. Invitasjon til å gi uttrykk for meninger, evne i ledelsen til å ta imot og forvalte de meningene som blir ytret, utøve kommunikasjon i stort og smått, legges merke til, vurderes og kopieres. Gjennom alt du gjør kan du skape trygghet over tid for at meninger gir muligheter og ikke sanksjoner. Du har ikke bare i oppdrag å ta imot innspill, men også skape innspill fra medarbeidere gjennom hvordan du gjennomfører møter og inviterer til refleksjon og spørsmål. Om ingen mener noe om noe, så må du undersøke hva som skal til for at de gjør det. Din offensive holdning til partssamarbeid og tillitspersonapparatet vil også etablere trygghet. Å skape en felles identitet knyttet til å utvikle virksomheten vil sikre at uenighet håndteres bedre. Å anerkjenne den krevende rollen tillitspersoner har er viktig, både de fagorganiserte og vernetjenesten. Du som leder kan bidra til at de opplever funksjonen som både nyttig og viktig, og det skaper tillit. Du vil gjennom det få godvilje og tilgang på informasjon som gjør at du raskere kan være på ballen. Det gir igjen bedre resultater.

Å være informert skaper trygghet og tillit

Å beskytte medarbeidere mot informasjon om realiteten i virksomheten er ingen god ide. Om leddet over legger føringer, også de du er uenige i og som gjør hverdagen vanskelig for medarbeidere, skal medarbeidere få kjennskap til dette. De skal gis mulighet til å forstå hvilken realitet de jobber under. Et forsøk på beskyttelse av medarbeidere slår som oftest tilbake. Du risikerer da også å undergrave din stilling som leder. Før eller siden blir virkeligheten kjent. Medarbeidere trenger å være informert. Det skaper trygghet. Det skaper lagfølelse. Medarbeidere vet ar virkeligheten er krevende. Det er ikke få ledere som har fått en lettere situasjon etter at de sikret en tillitsvekkende, fast skriftlig informasjon til medarbeidere. Etter tre måneder som barnevernleder i Søndre Nordstrand er jeg blitt ytterligere overbevist om at jo mer krevende arbeidshverdagen og samfunnsoppdraget er, jo vanskeligere presset og krisen er, jo viktigere er det med informasjon, åpenhet og involvering.

Denne er gitt til barneverntjenesten for å ha gitt god hjelp - og uttrykker det samme jeg kjenner etter 3 måneder sammen med den flotte gjengen: TAKK og <3<3<3.

En lederjobb med risiko for mageplask