Hvorfor skives det så mye om de følsomme og overempatiske kvinnelige lederne, når et større problem er de imagestyrte, følsomme mannlige lederne?

Mange ledercoachinger går ut på å støtte kvinner som er nye som ledere, eller som har vært ledere på et lavere nivå og har fått større lederoppgaver. Et sentralt tema for kvinner er hvordan de formidler autoritet. Da er det lett å tro at disse kvinnene er like i utgangspunktet – at de alle utøver for lite autoritet.

Problemet med følsomme menn

Men er virkelig kvinner så følsomme, og uten evne til å ta upopulære beslutninger, som går ut over de ansatte? Jeg hører ofte det blir sagt, men erfaringen min er det motsatte.

Mange av kvinnene som til nå har tatt lederskapsansvar er så pliktoppfyllende i forhold til bedriftens og organisasjonens mål og utvikling, at de er rå på å ta beslutninger både på innovasjon og nødvendige kutt. Men, mange av de kvinnene jeg møter, blir opplevd som autoritære, for raske i avtrekkeren og lite lyttende, og de ber derfor om hjelp for å håndtere den reaksjonen de får.

Jeg tror likevel at en større utfordring i arbeidslivet enn kvinners følsomhet, er mannlige lederes følsomhet. Stadig sees konsekvensene av menn som er for opptatt av å bli likt, og ikke vil innse at deres behov for å ivareta imaget sitt, faktisk står i veien for tøffe bedriftsendringer. Under press uttrykker de gjerne følsomheten sin – gjennom å møte kritikk med sinne, belæring og latterliggjøring.

To typer målrettede ledere

Flertallet av ledere har personlighetstrekk som kjennetegnes av at de er målrettede, men disse målrettede lederne kan igjen deles i to:

Den ene gruppen er opptatt av rettferdighet og selvbestemmelse. De går mot målet koste hva det koste vil, kaller en spade for en spade, og kan oppleves autoritære, uten at de alltid selv erkjenner dette. De er ofte ikke så opptatt av hva andre mennesker synes.

Den andre gruppen er opptatt av image og å bli likt. De vil gjerne bli oppfattet som effektive og leverende, og har liten kontakt med at de er svært følsomme og at omgivelsene leser dette tydelig.

Frontkjemperen

Den første gruppen, som vi kan kalle Frontkjempere, sliter med at de kan oppleves dominerende, autoritære og lite lyttende. Dette er mer akseptert fra mannlige ledere enn fra kvinner som er ledere. - En kvinne som antar en selvsikker kommando- og kontrollstil, står i fare for å bli stemplet som «bitch», sa Penelope Trunk, spaltist i magasinet Business 2.0 til dn.no.

Det finnes ikke noe mannlig motstykke til denne termen – menn som utviser slike egenskaper, blir nemlig forfremmet, sa Ginka Toegel, som er professor i organisasjonsatferd og ledelse ved businesskolen IMD i Sveits. Styrken i denne karakteren hos frontkjemperne kan ofte være blindt for både kvinner og menn med denne personlighetstypen. Men min erfaring er at kvinner, i større grad enn menn, søker hjelp i coaching for å utrykke sin autoritet mer positivt. De opplever det samme som Toegel uttrykte til dn.no - at menn med slike egenskaper blir forfremmet. Det skal heldigvis ofte ikke så mye til for å justere dette i coaching, når formen på autoritetsutrykkene blir bevisst, akseptert og ansvarliggjort.

Utretteren

Det kan være en større utfordring med ledere som er følsomme og opptatt av image, og som ønsker å fremstå effektive og handlende. Vi kan kalle disse Utrettere. De er også målrettede, vil bare få ting gjort, og ser ikke behov for omfattende prosesser før det handles. De vil, i en umoden form, også skli unna konfrontasjoner, og la være å ta nødvendige grep og konfrontasjoner med ansatte i bedriften ved konflikter. De stikker hodet i sanden, og håper det går over. Det finnes en overvekt av menn i denne gruppen. Menn har ofte øvd seg hele livet på en kameleonaktig adferd. De finner sin plass i hierarkiet, og prøver å bli likt gjennom sin effektivitet og sitt image. Disse tåler også dårlig å bli kritisert. Kritikk betyr for dem å miste ansikt. Den automatiske reaksjonen er angrep tilbake, utfra at angrep er det beste forsvar. De søker sjeldnere coaching enn andre ledere. Men når de gjør det, er min erfaring at det er grunn til å gå forsiktig frem, med gradvis selverkjennelse gjennom speiling, analysering av situasjoner og øving på evnen til å ta den andres perspektiv. Indirekte innsyn i egen formidling, uten å miste ansikt, er den letteste veien for Utretterne til erkjennelse. Lederutøvelsen blir justert uten at det er uttalt.

En av grunnene til at kvinner sliter med å komme inn i styrer og til de høyeste posisjonene, er nettopp at de har mindre av denne tilpassende egenskapen i lederrollen. De ønsker ordentlighet, som ofte gjør at slik imagebygging avsløres. I tillegg vil menn som er Utrettere velge menn som gjør at de selv skinner, i nærheten av menn med posisjoner. Få kvinner har foreløpig en posisjon som skaper denne muligheten for å sole seg. Men de kvinnene som gir denne muligheten, får desto flere verv.

Viktigst: Kjenn og kommuniser mål

Min erfaring er, tross dette, at det er noe som er viktigere for en leder enn lederens personlighet: En god leder vet hva som er målet med utøvelsen av makt og involvering, og klarer å kommunisere dette. Min erfaring er at ansatte tåler mye mer når lederen blir opplevd å være «on a mission». Tydeliggjøring av mål for arbeidet og grundig klargjøring av forventninger, gjør ofte at spørsmål om utøvelse av autoritet blir mindre viktig. Formidling av mål og veien dit, er meningsfullt for ledere. Dette fordi en overvekt av ledere som velges, både kvinner og menn, har personligheter som er målrettede og preget av sterk egendrivkraft. Å tydeliggjøre sitt eget, innebyggede mål for seg selv, er første skritt på veien til et tydelig og tilgjengelig lederskap. Da snakker vi ikke bare om de formelle målene som en bunnlinje representerer, men de individuelle målene som motiverer den enkelte leder. Mål som å skape noe nytt og unikt, eller mål på den mest kompetente staben i bransjen, eller omdømmet til organisasjonen og bedriften. En av mine egne personlige drivkrefter er at det bedriften skal være kjent for, også skal prege bedriften på alle plan. Så, da bedriften jeg overtok ledelsen av hadde et kulere omdømme enn innholdet, ble en driver for meg å skape en internkultur som levde opp til forventningen. Det kunne vært omvendt selvsagt – å justere omdømmet. Men for meg var altså drivkraften det motsatte: Det kule omdømmet stimulerte min kreativitet, og var inspirasjon til å gjøre en grundig, arbeidskrevende og til dels kjedelig intern endringsprosess for å nå målet. Bevissthet om målet gjorde meg mer tålmodig enn jeg ellers ville ha vært som leder. Finn din drivkraft og din indre motivasjon, og du tåler mye mer fra omgivelsene, enten du er kvinne eller mann.

Syv råd til ledere:

Finn og hold fokus på målet
Kommuniser målet uavlatelig
Bli bevisst og aksepter din karakter
Ta ansvar for hvordan du påvirker omgivelsene
Bestem hva du skal bry deg om
Skaff deg en rustning i maktkamper
Vær vennlig så ofte du kan

Dominerende kvinner – følsomme menn?