Når sentrale lederoppgave tapper energi - hva gjør du?

Hva er du best på som leder? Regnskap, turnus og lønn, svarte hun, uten å tenke seg om. Hun hadde fått dårlig score på medarbeiderundersøkelsen som leder i en virksomhet med 80 medarbeidere. Opplevelsen var at hun var lite tilgjengelig og ikke tok tak i spenninger og problemer som oppstod. Det viste seg at hun ikke var klar over omfanget av de relasjonelle problemene i virksomheten.

Å ha kontroll på det administrative ved en virksomhet er virkelig gull. Er det rot når det gjelder lønn og vakter, så skaper det utrygghet og uro. Men det gjør også manglende tilgjengelighet til leder og en leder som ikke kjenner de relasjonelle forholdene – eller hva som kjennetegner organisasjonskulturen.

Denne lederen er i dag en veldig god leder som har snudd opp ned på sine prioriteringer. Jeg er imponert over det skiftet hun har klart å gjøre. For når hennes fokus var på de praktiske oppgavene så ligger det dypt i hennes personlighet. Å prioritere sin lederoppgave annerledes enn det som faller oss naturlig er en stor utfordring.

Når jeg blir hentet inn for å bistå virksomheter der leder har fått dårlig score på lederrollen sin og gjerne kommunikasjon mellom leder og medarbeider, handler det ikke sjelden om hva som er leders automatiske fokus. De som har dette administrative genet, vil løse det administrative med glans – alt fra lønn og regnskap, til rapporter og alt blir sent prikkfritt inn til de som skal ha det. De føler seg flinke og får gjerne god tilbakemelding fra de som de rapporterer til, helt til medarbeidertilfredsheten begynner å dale og bekymringsmeldingene kommer. Å møte kritikk du ikke helt forstår, er en nøtt som må knekkes – for å leve videre i lederrollen!

En refleksjon som gjør det enklere for deg å vurdere din utfordring:

Når du kommer på jobben, hva har du lyst til å gjøre først? Sette deg på kontoret og begynne rett på en konkret oppgave som venter på deg, gå inn på kontoret til en kollega for en peptalk, eller sette deg i en gruppe med medarbeidere som drikker kaffe. Her snakker vi ikke om hva du vil velge av fornuftsgrunner, men din ryggmargsrefleks der du velger en start som gir deg energi og er lystbetont. 

Ledere som har et stort sosialt gen, vil gjerne ha lyst til å arrangere fellesskapsaktiviteter der alle kan være med. De inviterer til allmøter, uformelle samlinger ved kaffemaskinen og elsker å invitere kunder til store kundemøter der de kan sirkulere og være en sosial leder som møter mange. Det kan høres ut som «ledelse gjennom å rusle rundt», men det trenger ikke å være en bevisst ledelsesvalg. For om dette bare er ditt automatiske mønster og er aktiviteter som er energigivende, så er du ikke nødvendigvis bevisst dine prioriteringer. Medarbeiderne dine er kanskje fornøyd i første omgang fordi de ser deg ofte, men lederne dine opplever at du leverer rapporter for sent og med feil, medarbeidere får ikke riktig lønn og budsjetteringen er kanskje lite solid og skaper problem for deg på lengre sikt. Du kan også oppleves overfladisk, da din sosiale tilnærming ikke innebærer evnen til å gå i dybden med en eller få medarbeidere. Da blir du urolig, og vil gjerne avslutte det for raskt.

Du som gleder deg til å gå inn til en medarbeider du liker og fortsette samtalen fra i går, har denne en-til-en-tilbøyeligheten. Du får energi av å ha dype samtaler over tid med en eller få om gangen. Da opplever du at du får mer igjen for det sosiale møtet, du kjenner på nærhet og intensitet og du får energi til de andre oppgavene du vet kan være tiltak og energitappende. Automatisk søker du de samme folka igjen og igjen. Du utvikler gode og varige relasjoner. Utfordringen er at som leder så er du leder for alle – de du liker og de du ikke liker, de du har fruktbare samtaler med,  de som er overfadiske og lette, og de som er praktisk rettet. Du må dele tiden din på medarbeiderne dine. 

Tre om dagen

Å finne balanse mellom disse tre tilnærmingene til lederrollen er nødvendig, om enn krevende. Om det er lurt å tenke på det som balanse er et annet spørsmål, men det må være mer likevekt enn det som er naturlig for deg. Noen ganger er det også slik at det må håndteres, selv om du ikke selv klarer å utføre det. I en ledergruppe jeg jobbet gjorde de en bevisst arbeidsdeling mellom lederne. De trengte å gjennomføre flere allmøter enn de gjorde. Det var manglende informasjonsflyt i virksomheten. Daglig leder orket nesten ikke slike samlinger, mens nestleder elsket å samle flokken og gjorde det gjerne. Daglig leder likte å formidle et budskap og invitere til samtale, og etter at oppgaven var fullført ønsket han egentlig å gå. Mens personalsjefen fikset det praktiske ved allmøtet – gjorde lokalet klart, skaffet snacks og drikke, og la frem penn og papir, om de trengte det. Det er mulig å outsource oppgaver når det trekker for mye energi. 

En annen tilnærming er at ditt fokus på en oppgave, slik som lederen som hadde fokus på administrasjon, måtte omorganisere virksomheten slik at det var rom for å ansette en administrasjonssekretær. For hun klarte ikke å omprioritere oppgavene sine uten at hun hadde sikret at hun hadde noen som kunne utføre de prikkfritt. Først da klarte hun å ha fokus på medarbeiderne sine og arbeidet med å bedre relasjonene. 

Refleksjoner fra kapittel 6 i Leder, kjenn deg selv:

Er du praktisk, intenst nær eller flokkorienert i din jobbutførelse?

Hva velger du bort?