Alle vil involveres, men vet du hvordan?

Mer involvering, ikke mindre!

Nesten alle ønsker å bli mer involvert i utforming av arbeidshverdagen sin og i handlingsplaner på jobben. Det kommer frem i både medarbeiderundersøkelser og i teamprosesser. Mer involvering, ikke mindre! 

Fra ledere er reaksjonene forskjellige: noen rister på hodet og sier "de ansatte er da med på alt!", "hvordan skal vi få tid til mer involvering, det er allerede for lite tid", "det er jo bare å si i fra, min dør er alltid åpen!". Andre tror de forstår hva involvering betyr, og setter i gang prosesser som gjerne ikke får respons hos medarbeidere.

Involvering betyr ikke det samme for alle

Involvering for meg og involvering for deg betyr ikke nødvendigvis det samme - forskjellige personlighetyper foretrekker å involveres på forskjellige måter.

Både som leder og som medarbeider må vi undersøke hva vi mener med mer involvering. På hvilken måte? I hvilken sammenheng? I hvilke typer saker? På hvilket nivå? Ofte kan det være nok involvering på ett område, og ikke på et annet, eller nok for den ene gruppen og ikke for den andre. Andre ganger er det formen på involveringen som trenger en forventningsavklaring.

Et typisk eksempel kom opp i forbindelse med en avdeling der den nye lederen hadde invitert medarbeiderne åpent til å komme med innspill til en handlingsplan. Han var veldig fornøyd med å ha bedt om innspill før prosessen hadde kommet i gang, og regnet med å få anerkjennelse for dette. Ingen føringer ble lagt fra leders side. De ansatte fikk en åpen invitasjon til å komme med forslag skriftlig til hva som skulle med. Men fristen nærmet seg og ingenting kom. Han hadde prøvd det samme i den forrige avdelingen han ledet, og blitt populær på det. Nå forstod han ingenting. Litt irritert og i villrede kom han til avdelingsmøtet etter at fristen hadde gått ut, for å konfrontere de ansatte med dette. Men de ristet bare på hodet: Hva var premisser og rammene for innspillene? Tidshorisonten? Hvor skulle de begynne? Tilbakemeldingene var ulike - noen la større vekt på at det var bortkastet tid uten hans føringer, andre at de fryktet kritikk om de ikke levde opp til hans uuttalte forventninger, mens andre at det ikke var riktig at la alt ansvar til dem, uten selv å komme på banen. 

Bli kjent med gruppas personlighet

Hvorfor ble han møtt på denne måten fra de ansatte? Manglende psykologisk trygghet i gruppa og usikkerhet rundt ny leder? En gruppe sammensatt av trygghetssøkende, pliktoppfyllende og reaktive personligheter? De ansatte følte seg mest fortrolige med å respondere på notat som lederen hadde laget et utkast til, eller presentert tydelige rammer for. 

Lederen var forvirret - i hans forrige avdeling var det selvbestemmende, selvsikre personligheter som ønsket å starte med blanke ark og dele ideer og egne forslag på bredt plan, og som elsket å være med fra begynnelsen av. Selv om rammene var der, ønsket de å starte så bredt og åpent som mulig, det var stimulerende og energigivende! I den nye avdelingen ble denne arbeidsformen både energitappende og bortkastet, siden mange av forslagene ville bli forkastet og endret. 

Pliktoppfyllende, selvsikker eller avventende

Å blir kjent med den spesielle gruppen som skal samarbeide er viktig både for ledere og medarbeidere. Åpenhet for hvordan prosesser kan rigges for å få til det beste resultatet vil kunne gi forskjellige prosesser fra gruppe til gruppe – ut fra sammensetning av personlighetstyper. En pliktoppfyllende gruppe vil ønske føringer og tydelige rammer, en selvsikker og fremoverlent gruppe vil ha så åpen agenda som mulig selv om det finnes rammer, mens en avventende gruppe vil ønske å ha nok tid til både å gå i dybden på problemstillingene og kunne skape konsensus. 

De fleste team og grupper vil bestå av forskjellige personlighetstyper, men svært ofte vil gruppa ha tyngdepunktet et sted, fordi de er rekruttert av en leder som legger vekt på noen spesielle kvaliteter i sine ansettelser. Slik kan det fort bli et sjokk når det kommer inn en ny leder for teamet, om de har en ide om at alle grupper trenger den samme type involvering som der de har vært før. Å lytte seg inn i gruppas preferanser er nødvendig. En del av lyttingen er også å identifisere den eller de som har en annen tilnærming til prosessene enn det som er gruppens rådende stilI. Der kan det ligge mulighet for spenninger og konflikter, som kan unngås ved å være føre var. 

Kompentente ledere tilpasser seg

Å ha våkenhet for endringer i sammensetning av en etablert gruppe mennesker er helt nødvendig. Kompetent ledelse er å tilpasse seg nye mennesker, og justere sin lederstil ut fra hvilke mennesker vi skal lede. En annen situasjon som jeg var borti nylig var en gruppe der de hadde rekruttert mange nye over natten, og tilfanget av kandidater hadde vært slik at lederen valgte andre personlighetstyper enn ved tidligere ansettelser. Når det kommer nye personer inn i gruppa så er gruppa ny. Og i denne sammenhengen ble hele gruppas tyngdepunkt forskjøvet fra å være tilpassede, til å bli selvbestemmende og utfordrende. Leder fortsatte å lede på samme måten, og ble fort konfrontert med sin lederstil. Prosess måtte til for å bli kjent med den nye gruppas behov, og leder måtte legge om sin stil for å møte den nye organisasjonskulturen. Det er mulig for ledere å gjøre den endringen, om de er oppmerksom på hva som skjer når nye folk kommer inn i gruppa.

Hvordan kan du tilpasse din involvering?

Hvordan vil teamet ditt involveres? Med innsikt og kjennskap til personlighetene i gruppa du jobber med vil du lære hvordan du best kan involvere dem, hvordan de ønsker å jobbe og hvordan du som leder kan tilpasse din stil til gruppas behov. 

Gjennom metoder og verktøy får både leder og medarbeidere innsikt og et språk som kan skape psykologisk trygghet og en god ytringskultur. En prossess for en sunnere og bedre organisasjon. Ta kontakt!