Ulike ledertyper – gjenkjennbare utfordringer

Når empati blir drama - å skape eller undergrave tillit

I Oslo har vi en byråd som har fått en varslingssak mot seg. Hun beskrives i varslingen ifølge Aftenposten på denne måten: « at byråden roper høyt og skriker til enkelte medarbeidere, gestikulerer vilt, gråter og mistenkeliggjør». Jeg har ikke opplevd denne byråden i aksjon på nært hold, men det høres ut som hun har hatt usunne reaksjoner i stress, og gått i sine fallgruver, der egne følelser tar overhånd og må uttrykkes. Antagelig er dette en type som ofte vil uttrykke følelsene sine rundt saker og personer, men da på en innlevende måte som kan være empatisk og omsluttende. Men den samme kvaliteten vil i stress kunne bli et uttrykk som ikke en leder kan tillate seg, og som kan diskvalifisere henne som leder. Noe som skaper tillit i en form, vil i en aggregert form undergrave tilliten til hennes ledelse.

En overvekt av to typer lederskap

Godt lederskap kan utøves av alle personlighetstyper. Dette er det viktig å slå fast. Samtidig er det en overvekt av spesielt to typer lederskap: 

Den ene er Utretteren (type 3) som karakteriseres av å være resultatorientert, effektiv, og ha evne til å få ting gjort. De er ofte gode selgere, da de har en egen evne til å tilpasse seg personen eller miljøet de opererer i, nettopp for å bli likt og lykkes.

Den andre typen, Utfordreren (type 8) kjennetegnes av å ta raske beslutninger, ha evne til å se det store bildet og å trekke en fremadrettet strategi ut av et stort analytisk arbeid. De har lett for å ta ledelsen, og er ofte både sterke og modige.

Begge typer oppleves ytre sett å være selvsikre og raske, proaktive og målrettede. De vil i liten grad uttrykke følelser, være svært saksorientert og vil mer oppleves krevende og effektive, enn følsomme og empatiske. Dette er lederegenskaper som blir satt pris på, og som gjør at de lett blir valgt når de måles opp mot andre kandidater. På spørsmål om de vil klare oppgaven, vil de uten å nøle svare ja. Selv om det kan være kjønnsmessige forskjeller på i hvilken grad kvinner og menn fremstår som selvsikre og trygge når de får et slik spørsmål, vil også kvinner som kjennetegnes av disse trekkene oftere bli tilbudt lederstillinger enn kvinner med andre personlighetstyper.

Men er det bare positive trekk ved et slikt lederskap? Selvsagt ikke. Begge disse typene kan oppleves dominerende, for raske, for lite lyttende og lite interessert i andre sine meninger.

Effektiv, kraftfullt og målrettet gjennomføring

Utretteren har ofte ikke tålmodighet med prosesser, og vil hele tiden søke å handle så raskt som mulig. En typisk replikk fra en leder som er en utretter som jeg også nylig hørte, var at han opplevde at han løp foran og når han snudde seg og så etter hvor de andre var så var de ingen andre der.

Engasjement, sterke meninger og raske avgjørelser

Utfordreren vil ofte være så raskt ute med meningene sine på en lite inviterende måte, og stoppe andre som trenger en tydelig invitasjon for å komme på banen. En utfordrer sa nylig at hun trengte hjelp til å forstå hva som skjedde, fordi hun hadde fått en bekymringsmelding på seg om at hun opplevdes aggressiv. Hun forstod det ikke, da hun selv bare opplevde at hun hadde et stort engasjement for saken og ville få til mye. 

Hvilke kjennetegn finner vi i lederskapet hos andre personlighetstyper?

Kvalitetsleveranser, ansvarlighet og perfeksjonisme

Perfeksjonisten (type 1) som både blir kalt Reformator og Forbedrer, bærer med seg et bilde av hvordan den perfekte organiseringen er og stiller høye krav til kvalitet både i stort og smått, og minst like høye krav til seg selv som andre. Utfordringen er at hun kan miste det store bilde av syne fordi perfeksjonisme i detaljene tar overhånd. Hun kan oppleves fordømmende, irritert og pirkete av andre, da det kan være vanskelig for en perfeksjonist å peke på hva som er bra. I en utviklet form vil kvalitetsforbedringer bli formidlet på en lys og tilgjengelig måte, med humor og lyst, der hun blir et forbilde både i kraft av egen kvalitet både på utførelse og på sin formidling.

Utadrettet blikk, omsorg og tilgjengelighet for hver enkelt

Hjelperen (type 2) som leder vil hele tiden ha blikket utover til menneskene rundt seg og hva han kan bidra med for å hjelpe andre i å utføre sin jobb. Han vil stille sin kapasitet til disposisjon, og strekke seg langt, gjerne ut over egen kapasitet, for å være tilgjengelig for medarbeidere. Utfordringen er at hjelperen ofte ikke får gjort sine egne arbeidsoppgaver, da det gjerne tar over andres når medarbeidere uttrykker at de sliter. En mellomleder gikk til sin Hjeper-leder for å be om hjelp til å prioritere, og uttrykte til meg at hun hun fikk medfølelse hun ikke bad om, og istedenfor hjelp til å prioritere, tok Hjelper-lederen selv over flere av oppgavene. I en sunn og moden utgave av hjelperen, vil hjelperen balansere eget og andres behov. Han vil være empatisk på en måte som den andre har nytte av, og heller være kreativ sammen med medarbeideren på hvordan oppgavene kan løses av medarbeideren selv, og eventuelt ta bort noe uten å ta på seg jobben selv.

Empati, engasjement og kreativitet

Individualisten (type 4) som også blir kalt Romantiker, har god kontakt med egne følelser og å uttrykke dem, og har god evne til å sette seg inn i andres situasjon. Følelses-intelligensen er en viktig kilde til informasjon som skaper mulighet for å forstå ting på et dypere plan. Evne til empati vil i lederrollen medføre aktive og kreative tiltak for å skape en bedre situasjon for medarbeiderne. Individualisten har evne til å se det autentiske og unike i oppdraget og formulere og reformulere oppdraget som skal utføres slik at det oppleves ekte og engasjerende. Å bringe for mye følelser inn i prosesser i vår kultur er ikke alltid lett. En liten dose er bra, men for stor dose blir fort beskrevet som dramatiseringer. Store følelser uttrykkes gjerne av Individualisten med mange og følelsesbetonte ord. Den som uttrykker seg slik blir ofte karakterisert som dramaqueen. Når det skjer er det ofte et tegn på at medarbeiderne ser på sin leder som lite rasjonell og med manglende kontroll, noe som undergraver lederskapet. En moden utgave av Individualisten vil balansere sin gave  som er å uttrykke følelser og være ekte, med rasjonell tenking og fremlegging av fakta. Ikke bare føle tankene sine, men også tenke gjennom følelsene og velge sitt uttrykk ut fra situasjonen. 

Kunnskap, objektivitet og kompetanse

Observatøren (type 5) vil i sitt lederskap legge vekt på fakta, objektivitet og en rasjonell tilnærming. Faglig kunnskap og forskningsmessig soliditet vil verdsettes, og følelser vil settes til side. De vil ha behov for å være mye for seg selv for sikre at egen kompetansen er på topp. Observatøren lader også batteriene i hulen sin samtidig som de bearbeider opplevelser i møte med andre mennesker. De vil trekke seg bort fra sterke følelsesmessige uttrykk, og i dette kan de oppleves avvisende og arrogante. Medarbeidere kan uttrykke utrygghet om hva lederen mener om de medarbeiderne som er affektiv og mer følsomme. Observatøren kan også oppleves som fraværende, og utilgjengelige på andre saker enn de sakene de selv er interessert i. I en sunn utførelse av lederskapet erkjenner de sin utfordring når det gjelder uttrykk for følelser og inviterer til at medarbeider beskriver hvordan de har det på sin egen måte. Observatøren vil også ha stor nytte av å fortelle litt fra sitt eget liv, på tross av at de er private, og mer åpent dele av sin kunnskap, da det vil skape trygghet hos medarbeidere. De trenger ofte øve seg på å småprate for å styrke relasjoner.

Team, prosess og grundighet

Skeptikeren (type 6) som også omtales som Realist og Lojalist, setter i sitt lederskap teamet foran seg selv, har en egen jovialitet overfor teamet og er grundig i alle deler av sin behandling av saker. De skaper trygghet gjennom å sikre gode prosesser, og verdsetter at folk stiller spørsmål og bruker tid på å forberede saker. Skeptikeren har en egen evne til å sette fingeren på risiko og kritiske forhold i en sak. De oppleves ofte lojale og oppofrende for sine medarbeidere, men kan ha sin fallgruve i det at de ofte er misfornøyde med for raske beslutninger og vil være svært undersøkende i forarbeidet til beslutninger som er tatt. I dette vil de oppleves kritiske og strenge. I en usunn utgave vil de, siden de mener selv at de er så grundige, peke på andres feil om de synes det går for fort eller noe går galt. En sunn utgave vil balansere sin kritiske skepsis med romslighet og raushet der det erkjennes at det er noe som er godt nok og at det som oftest vil gå bra. Jeg hørte en harmoniorientert leder si til en Skeptiker en gang: Om du blir grublende på om noe er godt nok, så kan du spørre deg Gjør det noe? Er det så farlig som du tror? Svaret på det kan avgjøre din respons. 

Entusiasme, tempo og innovasjon

Entusiasten (type 7) eller Eventyreren som typen også kalles, har en egen evne i sitt lederskap til å se lyst på livet, reformulere ting positivt, komme med nye ideer og sette igang nye prosjekt. Mange Entusiaster er gründere eller leder prosjekter der det kreves stor intensitet og kreativitet. De elsker de kreative idéprosessene og planlegging av spennende nye utfordringer. Entusiaster kan på den andre siden oppleves lettvinte og for raske, og kjede seg lett. Når de kjeder seg eller har mistet interessen har de en egen evne til å komme seg unna, gjerne ved at planer og avtaler står i kø, slik at de kan svitsje raskt over på noe morsommere. Entusiaster vil ofte trenge i sitt lederskap å sette ned tempoet og gå mer i dybden selv, eller få hjelp av andre til å sikre kvalitet på beslutningene. De vil ha behov for å se kritisk på hvilke ideer som skal realitetssikres og hvilke som bør ligge. Ofte trenger de hjelp til å sikre at prosjekter blir gjennomført og kvalitetssikret også etter de kommer over i den mindre intense drifts- og evalueringsfasen.

Harmoni, dialog og tid

Fredselskeren (type 9), som også kalles Fredsskaper og Megler, har en egen evne i sitt lederskap til å skape og holde på den gode stemningen, høre på alle og sikre konsensus om strategier som iverksettes. De vil ofte la være å komme med egne meninger, og heller invitere ansatte til å komme med sine. En Fredselsker vil gi deg opplevelsen av å ha god tid, og har gjerne en form som skaper harmoni. Utfordringene til en Fredselsker vil kunne være å klare å skjære igjennom når de er ulike meninger om en sak, noe som vil innebære at han selv vil måtte flagge egne meninger og muligens skape konflikt rundt beslutningen. Konflikt og uenighet er vanskelig, og kan lett føre til at de trekker seg tilbake. Det er fristende for dem å skyve problemene under teppet og håpe at de går over. En prosjektleder sa til meg at det var nok krig i verden og han ville ikke bidra til at det ble flere. Å bli mer proaktiv og handlende i sin ledelse er en utviklingsvei for en Fredselsker. De kan ha både glede og nytte av å stå frem, ta tak i uenighet og være løsningsorientert, og ta beslutninger raskere.

Hvilke utfordringer coaches ledertypene ofte på?

Ikke alle ledere med samme personlighetstype er like, men problemstillingene de kommer med i coaching ligner og har ofte samme tematikk. Akkurat som du kanskje kjenner deg igjen i hver enkelt types styrke, vil du kanskje også kunne kjenne deg igjen i det vi typisk jobber med i en ledercoaching for din type, selvfølgelig avhengig av hvilken problemstilling du ønsker å starte med:

En perfeksjonist vil av og til bli for sikker på å ha rett og gjøre ting riktig, for teamets del kan denne lederen utvikle seg ved å bli mer fleksibel og detaljstyre andre mindre.

En hjelper vil av og til bli for lite fokusert på egne oppgaver og egne behov, for teamets del kan denne lederen ha godt av å identifisere og ta hensyn til egne behov sterkere og ikke overta andres oppgaver.

En utretter vil av og til bli for fokusert på effektivitet mot målet, for teamets del kan denne lederen ha godt av å tilpasse tempo og stil slik at alle blir med.

En individualist vil av og til bli for fokusert på følelser og de mellommenneskelige forholdene rundt seg, for teamets del kan denne lederen ha godt av å analysere situasjonen og forholde mer til objektivt til den.

En observatør vil av og til bli for fokusert på individualitet, kunnskap og fakta, for teamets del kan denne lederen ha godt av å dele, delta og sosialisere mer.

En skeptiker vil av og til bli for fokusert på undersøkelses og research-fasen, for teamets del kan denne lederen ha godt av å ta raskere avgjørelser og igangsette handling tidligere.

En entusiast vil av og til bli for fokusert på nye ideer og hva som er rundt neste sving, for teamets del kan denne lederen ha godt av å prioritere hva som skal gås i dybden på og gjennomføres før nye ideer blir satt igang.

En utfordrer vil av og til bli for fokusert på raske avgjørelser og hurtig, kontrollert aksjon, for teamets del kan denne lederen ha godt av å holde tilbake og la andre slippe til før avgjørelsene tas.

En fredsskaper vil av og til bli for fokusert på at stemningen skal være god, for teamets del kan denne lederen ha godt av å ta mer initiativ og uttrykke meningene sine tydeligere, også i konflikter.

Hvilken type kjenner du deg mest igjen i?

Og hvilken stressreaksjon ville du som leder tatt med deg inn i en coachingprosess?

Gjennom mange års coaching av ledere i store organisasjoner, har jeg lang erfaring med disse typiske problemstillingene. Om du trenger å bli mer kjent med deg selv som leder, både de gavene og ressursene du har i overflod, og hvordan disse også kan representere dine fallgruver, så ta kontakt. Vi tilbyr coaching av ledere, med vekt på å bli bedre kjent med seg selv i lederrollen, for å forstå hvordan du som leder virker inn på omgivelsene dine.

Med bakgrunn i dette vil det bli mulig å se hvordan du i ditt lederskap kan styrke kommunikasjon med de som er annerledes enn deg, og få bedre resultater. Og unngå å komme i en stress-situasjon og risikere å reagerer på en måte som er uakseptabel som leder.

Anbefalt lesning: What Type of Leader Are You? Using the Enneagram System to Identify and Grow Your Leadership Strengths and Achieve Maximum Success av Ginger-Lapid Bogda